【摘要】本文介绍了中国水电三局自主研发的“综合项目管理平台（ＩＩＳ）”建设历程及取得的成效。综合项目管理平台经过多年的创新与发展，已形成了以项目全过程管理为核心、覆盖“总部－分局－项目部”，具备完善的软件架构及业务逻辑、具有自主知识产权的协同工作平台。目前已纳入平台管理的项目８０余个，项目上线率及覆盖率达到９５％。
【关键词】信息化建设 综合项目管理平台
１、建设背景
中国水利水电第三工程局有限公司（以下简称“水电三局”）信息化建设在２０１１年经过特级资质就位工作以后，工作重心由“保特”向以提升企业项目管理标准化能力转变。
为有效提高项目现场管理能力，水电三局通过综合项目管理平台的构建与应用，借助信息化先进手段，对大型建筑企业实现对所属在建项目的现场管理、提升企业的管控能力、加快企业转型升级进行了有益的探索与创新。
２、建设目标
２．１文档与数椐管理信息化
以工程项目的全生命周期为对象，全部信息实现无纸化。建立存储所有工程信息的数据库以及与工程紧密相关的知识库，便于共享和利用。
２．２信息沟通信息化
一是建立基于互联网的管理信息系统，利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。
二是建立交流协作平台，使各方可以在远程进行交流，及时解决问题。
三是建立材料和设备数据库，通过统一询价、招标、订货，降低采购成本和管理成本。
２．３过程控制信息化
建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。
３、建设规划
综合项目管理平台（ｎｓ）以工程项目管理为中心，提高项目运作质量、降低项目管理成本为目标，提高业务数据加工和分析能力，结合企业不同时期信息化发展需要，分步实施。
第一阶段建设主要工作为基础数据调研和流程再造，特别是通过对标杆业务的流程梳理与再造．建立信息化平台，加强信息化宣传和指导，使所有员工了解和认同信息化，并在此基础上调动全员参与信息化。首先以信息化标准建设为基础，完成业务编码、数据表单样式、基础资源信息等基础数据调研，对业务编码进行标准化建设后，可形成企业标准数据．并进一步提供查询、电子档案保存及数据分析功能；其次以风险管控为目的、流程再造为手段，分析各项业务流程，通过流程再造，完善企业各项业务流程梳理，并通过信息化平台，促使标准的统一与可执行。流程再造与平台建设均是一个长期的过程，不可能一步到位，应尽可能发挥标杆业务带头示范作用，以点带面，确保稳步推进。
第二阶段围绕项目管理整体业务发展，以合同为主线、进度为依据、成本为控制进行项目标准化和业务关系建设。结合第一阶段建设基础，以标杆业务为点，对涉及项目管理的关联业务进行辐射拓展，通过关联业务调研和业务逻辑梳理，形成标准化体系手册。以标准化体系手册为参考，对信息化平台进行业务模块拓展开发，形成涉及项目管理主要业务领域、功能完善的信息化平台，从而实现业务数据相互关联，基础数据自动调取，交叉业务相互制约以及实现全面风险管控。 第三阶段主要是加强基础业务数据加工和分析，建设决策驾驶舱和数据中心。以公司各级管理层为调研对象，形成企业业务管理分析手册，总结分析各业务管理模型，建设联机分析处理数据库，加强历史数据分析能力，为企业核心数据建设企业级数据中心，并逐步向非结构化数据为代表的大数据分析能力过渡。
４、实施过程及应用系统内容
４．１实施过程
２００９年，水电三局根据特级资质就位要求，上线了综合项目管理系统，并在２０１１年１０月通过了住房和城乡建设部特级资质就位工作信息化实地核查。
２０１２年７月，水电三局决定正式启动新平台的建设工作。经过在企业内部历时半年的调研、分析、建模、评估、软件开发和测试后，水电三局综合项目管理系统于２０１３年３月上线试运营，通过试点运行阶段后取得各种反馈意见，在对系统进行逐步优化后，于２０１４年１月对综合项目管理系统在全局进行正式推广应用。
４．２系统内容
４．２．１协同工作平台
水电三局将综合项目管理平台定位为：“一个满足三层架构”的协同工作平台以及满足公司对项目管理信息化系统的要求，并覆盖“总部一分局一项目部”三个管理层级。同时为最大限度发挥信息化优势，将传统手工工作模式转为信息化工作模式；平台开发时将公司的作业流程标准、计算方法固化内置于系统中；所有数据自动调用，所有报表自动生成。
４．２．２项目管理平台数据搭建
综合项目管理平台围绕数据一体化，从而搭建统一的平台基础数据，具体如下：
一是完成组织人员数据一体化，对所有的系统管理进行组织架构统一，通过工号及身份证号识别，系统中所有人员具有唯一性。
二是统一数据编码，通过综合项目管理平台实现权责范围内的编码统一和自动生成。
三是启动客商信息一体化，业主信息、分包商信息、供应商信息由综合项目管理平台统一管理。
４．２．３分配各层级管理权限
配合多层级、多部门协同作用，便于每个层级的统筹管理，综合项目管理平台每一层级分Ｅ管理员，对应各层级的管理权限，如图１所示。
各级管理员分配权限时可根据管理级别随意组合权责范围角色，可设置一人多岗多责的权限，使之有效地对系统进行操作。
４．２．４项目管理方法
项目管理以项目为主体，围绕以合同为主线、进度为依据、成本为控制进行设计，为企业构建跨区域的项目管理平台。平台涵盖业务操作层、管理层、决策层三个不同层次的实际需求，满足单项目、多合同管理及企业集约化经营的要求。
始终以合同清单贯彻项目的开发—实施—竣工过程；市场开发时结合施工企业定额库、物资消耗表进行标前预算，以决定企业是否投标；中标后在标前预算的基础上进行项目评估，并确定项目的总成本目标和物资总需求；项目实施中以合同清单为标准，控制项目的分包总量和结算；竣工后则通过合同清单的实际结算对比，从而分析项目的经营活动是否科学，项目管理是否优化。
成本控制以合同清单进行项目评估后得出整个项目的人力投人、机械投人和材料消耗情况。人、机、材投人总量可根据期间进度计划分解到每一期的成本测算上，当项目有了实际成本消耗时归集到相应的成本科目上，通过计划与实际多次的对比分析总结提高人力最优化、设备使用最大化、材料消耗精确化。
４．２．５项目管理流程标准化
为保证项目管理的规范，水电三局分别印发了国内项目分包、设备、物资、资金审批等各类管理制度。梳理优化各类项目管理流程４０大类、９０余项，并明确了流程各节点相关人员的岗位与权限，项目管理流程均实现标准化。
这些管理流程在平台中进行设定，各流程层级工作人员，只需根据需要选取相应流程，即可按公司要求完成相应业务工作，不但有效保证了公司管理制度有效落地，也极大地推动了水电三局现场管理的规范性、标准性。
５、建设成效
水电三局综合项目管理平台实施后，取得的主要成效如下。
５．１建立了多层级、多部门协同作业的工作平台
建立了涉及三层组织架以及各业务部门、各岗位人员，并同时能满足基层员工日常工作的协同工作平台，而且目前已稳定运行，在线人数稳定且持续。
协同工作平台打破了传统业务直线型烟囱式管理，按自然工作流传递各项业务工作，极大地提高了业务办理速度，减少了因业务交叉和跨部门所产生的不良影响。
５．２各项规章制度借助平台真正落地
通过流程再造，制定各类业务工作流程，同时明确了流程各节点相关人员的岗位与权限，并在信息平台中进行流程模板设定，各层级员工只需按照自己的权限，根据需要选取相应流程，即可按公司要求完成各项业务工作。
５．３实现项目标准化管理
协同工作平台的主要成果是使用科学严谨的分析手段，对各项管理工作进行全面梳理和规范，通过标准化，促进管理工作有效进行。
岗位标准化：对全局项目管理岗位及职责进行了明确，并针对不同业务岗位在平台中进行授权。
流程标准化：梳理优化各类项目管理流程，通过全公司统一流程模板设定，保证业务工作标准的统一。
表单标准化：通过平台应用，统一了各类表单，如分包结算单、材料支付申请单、验收人库单等，这些单据又可作为财务凭证。
５．４完善的基础数据为领导决策提供有效支持
经过多年坚持不断地培训推广，平台功能逐步完善，其贯穿项目管理全过程的业务逻辑和基础业务应用，不但有效规范了各项基础工作，同时收集了大量各类真实可靠的基础数据，平台可以自动汇总形成各类业务台账及报表；同时，平台可根据管理需要，从不同管理层级、不同维度、不同颗粒度，对基础业务数据进行数据分析，使用多种展示方式提供决策支持。
５．５具有完全的自主知识产权
中国水电三局综合项目管理平台（ＩＩＳ）已取得发明专利一项、著作权三项，走出一条具有企业特色的应用创新之路。
６、结语
当今现代企业的战略定位中，信息化已经被提升到前所未有的高度，企业的战略需要为信息化的发展提供了良好的环境和机遇，信息化发展同样需要积极转变观念，不断创新，切实提高企业信息化管理水平。水电三局基于独家定制开发的综合项目管理平台，通过不断的应用与发展，结合较高的上线率在实际使用中已取得重大作用，为公司的决策与运行提供重要保障。通过几年来的使用，水电三局综合项目管理平台边使用边改进，通过项目的使用反馈对综合项目管理平台进行完善。
下一步，水电三局综合项目管理平台将继续拓展在移动端开展应用，实现现场数据实施采集，在数据的及时性和有效性上继续探索。(本文于2017年发表于《水利水电施工》)
