摘要:P6作为国际顶级的项目管理软件在国有大型集团公司特别是国际工程的应用中已经相当普遍。如何将P6软件强大的管理指导作用在具体的项目中实施，对企业的精细化管理具有至关重要的作用。
关键词:P6；国企；精细化管理
0引言
随着企业的发展和国外先进管理理念的输入越来越多的国有大型企业认识到精细化管理对一个企业的重要性。精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。P6(原来P3、P3E/C的升级版本，简称P6)是唯一集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理功能于一身的完整而强大的项目管理软件，在我国的用户群非常庞大。要想实现企业的精细化管理，P6大型项目管理软件的应用便显得尤为重要。
1.P6在精细化管理过程中的主要作用
一个用P6制作的项目管理计划应该包括:人员、材料、资金、设备、信息、设施等所有资源，并且这些所有资源应该是具体明确量化。例如，在一定的实施阶段,企业应该配备的各专业的人员的角色、数量，材料的具体数量、型号、采购日期、到场时间，资金的准备到位、费用的投入，设备选型、采购、进场时间，各种信息的收集。
2.P6在项目管理中存在的问题
2.1被迫使用
许多大型国企为了跟国际接轨开始采用P6，一部分企业是在与合作商的合作过程中受到合作商影响或者应合作商的要求而使用的，很少一部分是因为认识到P6先进强大的管理平台开始使用。
国际工程FIDIC施工合同条件（1999）规定:承包商在收到有关工程开工的通知后28天内向工程师递交一份详细的进度计划。因为国际上项目管理软件都使用P6,为了迎合招标方要求不得不使用P6项目管理软件[1]。
2.2不合理、不完全使用
有些企业安排专门的计划工程师对项目采用P6，但是没有与ERP等业务系统结合。也就是说，一个强大的信息管理平台变成了一个单机模式的操作平台，P6失去了实时控制的优势。
即使在个别部门建立了ERP系统，一个人的能力再强，又怎么能够替代其他专业部门的所有工作呢?所以势必造成信息的缺失。
以上不管哪种原因是由于项目决策者对P6认识的深度不够，而使其未能完全发挥自己的功效。
3.如何更好地为国有企业精细化管理服务
3.1P6企业级管理计划平台的制定
P6在作为企业级的管理软件时实施起来比较庞大，必须具备以下人员:
网络管理员:负责P6的网络环境的配置和优化，安装和维护服务器和客户端的模块，负责PPM数据的安全。
数据库管理员:负责P6后台数据库的搭建、管理和用户授权，维护数据的完整性、制定有关规则和标准，并进行监管。
营运执行总裁:负责战略规划和持续性的绩效分析。
项目控制协调人:负责P6的正确实施和平稳运行，在P6的实施过程中起着重要的作用（略）。
项目管理总监:监督管理若干高级项目经理，负责多个项目及时在预算内完工,进行跨项目的分析、跨项目分配资源,在项目资金落实之前对项目进行规划。
项目经理:管理几个较小的、重复性的项目，或单个复杂的项目，负责在预算内完成项目，使用PM模块和P6的网络应用程序为一个项目分配指定的资源（与资源负责人协调），就项目情况上传下达，管理所负责的项目的有关资源。
资源/成本管理经理:跨项目分配资源、工作量，负责资源的规划（包括招聘、雇佣、培训），负责PM、MM和WRM模块的资源信息上载，负责项目的具体财务分析、处理项目的计费、整合公司内的财务信息。
项目组长:负责一个大项目的一部分工作，管理一个小组开展具体工作，经常使用PM模块、考勤表模块以及P6的网络应用程序，安排短期的任务或目标。
项目组员:组员经过培训，掌握一个项目所需要某项具体技能。
以上是一个P6项目管理制定，是针对一个大型国有企业制定的企业管理计划。但是对于拥有上万甚至更多员工、下设若干分局，每个分局有各自不同项目的大型国有企业一下子将P6的精细化管理模式应用到整个企业的管理过程中几乎是不肯能的。所以我们直接跳到单个项目中（整个企业管理的最基本单元）,让P6对其进行精细化管理指导。
3.2P6单体项目管理计划体系制定及要点
1）单体项目管理计划体系制定
EPC项目承包模式为国际工程惯用的承包模式。使用WBS将整个项目分解为准备、设计、采购、施工几个模块。准备，主要用于监控项目的准备情况和临建的进展情况,并跟踪相应的合同的要求。设计，主要用于监控各分项工程需要设计的所有图纸到位的时间，确定各个图纸设计的流程、时间表和各个图纸流程，将与相应的工程施工计划挂接，用于倒排各个分项工程图纸设计启动的时间点，并确定必须提交的时间点。采购,主要用于监控各项分项工程所需要的材料和设备到场的时间，并根据BOQ中材料的预算数量、各个分项工程的施工方法和手段，确定所需材料、设备的流程和相应的时间表。将各个分项工程所需要的材料和设备流程作业挂接到相应的详细施工计划，用于倒排各个分项工程材料和设备启动的时间点，并确定必须到场的时间点；施工，用于对各施工作业的逻辑和工期控制[2]。
2）要点分析
赢得值作为进度与费用综合评估技术，已在项目管理实施过程中非常重要。总结得出，综合工程量清单、权重、赢得值、WBS作业等多种技术，实现计划值对应合同价、赢得值对应总包产值、实际值对应支付额的费用评价体系，整个项目赢得值与实际的偏差控制在合理范围内，通过这一技术对项目进度和费用进行有效的调控。
基于赢得值的费用管理在P6中实现,而财务的实际收款和付款在辅助扩展系统中实现。结合合同管理，将合同费用工作表、合同变更、合同索赔集成管理，实现应收款、实收款、应付款、实付款相关曲线分析。对于采购合同，将设备清册与合同明细结合,实现合同支付与P6中设备状态保持一致。
尽管P6有产品和文档管理功能,且可以分配到任务和WBS，但产品和文档是静态的，而不是随着工作的进展自动形成并自动归档。所以必需按时对项目产生的各种文档（设计变更、来往信函、现场图纸变更、签证单等）进行归档。这些文档对项目索赔非常重要。
4.结语
想要实现国有大型企业的精细化管理，P6作为遍布100多个国家的最先进的项目管理工具是不可舍弃的。借鉴国外先进的管理经验，根据国内实际情况，普遍推广、重点实验、积累经验，逐步将P6强大的管理功能渗透到企业管理过程当中发挥功用，最终实现企业的精细化管理，让国有大型企业精细化管理再也不是纸上谈兵。(本文2016年发表于《河南建材》)
