中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司是一家有近60年历史的国有综合甲级资质国际型工程公司。项目管理是国际型工程公司主要的生产经营活动内容，项目的成功是企业战略实现、企业经营盈利的关键。工程管理集成系统（NIPRO）覆盖了国内工程总承包、国际工程总承包这两大业务板块。从信息的角度看，国内工程总承包、国际工程总承包没有本质区别，其管理集成可以统一规划，统一建设。我们在项目管理方面创新性地进行了信息化体系的建设。就单项目管理及公司级多项目管理方面取得了良好的效果。
信息化体系建设总体情况
根据华北院公司对总承包项目管理的要求，信息化体系将总承包项目管理标准化、工程项目管理集成NIPRO和总承包项目全成本核算系统进行整合、组织。以“总承包项目管理标准化及执行体系”的研究成果为基本依据，按照项目全生命周期的项目获取、项目准备、项目实施和项目收尾四个阶段，从公司、事业部（分公司）及项目部三层组织对涉及到的各阶段业务进行统一规划，设计模块：项目前期、项目准备、项目实施、项目收尾、项目初始化、项目导航等，以期达到公司在总承包项目管理体系上的“标准化管理”目标；其次以NIPRO平台现有业务功能为基础进行功能的改造、深化和升级，优化和开发以下模块：进度管理、设计管理、采购管理、施工管理、费用管理、合同管理、综合管理、质量管理和HSE管理等，从而达到总承包项目管理业务上的“标准化”；另外集成“总承包项目全成本核算系统”的费用归集、预测和统计分析，实现总承包项目成本核算管理的“科学化”。
单项目信息平台应用
信息化集成平台在华北电力设计院全部总承包项目上进行了应用。主要功能包括：
统一的编码体系。在编码体系里，本着简洁、高效的原则，新建编码一律采用两位数字构成（01－99）本级代码，所有编码的长代码由系统自动生成。对于各种工程记录的编码，除原有的样式可以被采用外，对于新的工程记录类型，采用类型加流水号形式，由系统自动生成。
项目管理标准化。以总承包项目全生命周期各项管理工作内容为主线，确定项目四大管理过程组，内容包括：项目前期、项目策划、项目实施和项目收尾；每个管理过程组对应为项目管理知识体系，内容包括：项目整合管理，项目范围管理，项目设计管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目施工管理，项目是运行管理，项目HSE管理，项目分包管理等。交叉点是总承包项目的各项业务，内容涵盖：政策文件、企业标准、项目手册、程序文件、作业文件以及各种报表等。
费用管理、支付管理。对项目管理过程中产生各种类型的合同进行统一管理，涵盖了项目建设过程中工程合同及工程进度款支付工作的全过程管理。主要包括：项目的支付项分类及支付项（工程量清单）；工程合同管理（总包合同与分包合同）；工程支付计划编制；进度款支付申请，实际支付。分包施工单位分别进行报量，先由总包专工进行形象进度的审核，再由总包控制部专工把施工单位报量汇总后交由监理审核，监理审核后对系统内数据进行整改，报出总包当月进度款申请报表及分包单位当月进度款付款申请表（设备款项由总包采购部每月报出当月发生费用的设备进度百分比，业主审核后根据合同总金额百分比予以支付，申请流程与建安部分基本一致）。整个流程不但分包单位报总包报量流程通过平台审批，总包报监理的审核表和总包报业主的付款申请表均全部通过平台系统电子化应用完成。
每个项目都具有独立的费用工作表，通过该表对费用成本进行控制。在费用报表中反映该项目从业主承包过来是多少钱，以及到目前为止该项目从业主手里申请的费用；分包出去又是多少，及已经支付给分包的费用。通过栏位之间的比较，使得项目的盈亏一目了然。
采购管理。在采购管理中，首先建立起相对应的设备、材料清单，对所有采购合同建立合同台帐，在每个采购合同内添加设备部件内容、备品备件、支付计划及相关信息，通过合同的建立直接形成每期支付申请单，在项目记录模块内对采购到货、设备出入库、材料领用等工作环节以表单的功能进行全程的审批及记录。
目前华北电力设计院设备采购业务交由下属二级子公司北京国电华北电力工程有限公司承担。编制了专门的设备采购管理平台（NIMAT）。但与NIPRO系统开发了接口，确保了总承包项目管理业务无缝链接。
进度计划管理。以P6为主以NIPRO的进度计划管理模块为辅相结合的方式来进行应用。在单一项目上，实现了对设计、采购、施工的深度交叉协同管理；根据施工计划自动推算出每个设备的最晚到场时间、合同签订时间、招标时间及标书编制时间，实现了采购进度控制的精细化管理；对全EPC费用的控制管理，从费用角度实现进度跟踪控制管理，从而达到对项目进度跟踪控制的目的。
质量、安全管理。在系统中将质量验评体系及安全危险源辩识点与施工三级网络作业建立逻辑关系，每个作业上都有开始完成时间，根据最新的进度计划系统自动出具每期的质量管理计划及安全管理计划。管理过程中实时记录质量及安全管理结果。同时在在质量及HSE管理模块，建立了质量检查项，定义了质量安全文件体系管理分类，把所有相关文件按照分类以附件形式加载到系统内，供大家应用查找应用。
多项目信息平台建设
当企业项目数量达到一定规模时，如果没有信息系统的支持，多项目整体管理及企业资源针对项目的动态优化、针对项目的经营管理等项目群的管理就难以实现，制约了项目管理水平的提高，从而阻碍了企业生产效率和经营效益的提高。因此，工程管理集成系统应分为企业级与项目级两个层面，企业级是重点，项目级是基础。企业级实现对多项目的标准化管理控制，实现针对多项目的企业资源协调管理，实现针对多项目的组织部门或专业协同，实现知识积累和再利用；项目级实现项目管理业务的标准化、科学化、信息化。通过多项目并行管理这样一个平台，及其平台所体现的现代项目管理思想，最终实现项目导向型的企业经营管理模式，使管理层通过平台对多项目进行进度、成本、质量、资源等关键信息进行监管、控制、调度；使执行层通过平台规范项目管理的专业业务行为；使项目群、多参与方之间信息的无障碍沟通；使企业多项目集约经营管理的IT应用变成现实。
在成功实施应用项目层的基础上开发搭建了公司级多项目管理平台。图1是公司级多项目管理平台上实施应用一些成果：
图1多项目管理平台实施成果
结束语
华北电力设计院工程管理集成系统已经在全部总承包项目上进行了深入广泛的应用，取得了良好的成果，并得到公司级和项目级领导的一致肯定。总承包项目管理信息化体系的建设，使项目层的管理更加规范化、程序化标准化，让工程项目管理变的更有针对性。搭建了一个合适华北电力设计院工程总承包项目管理的高效的管理平台，建立了一个可快速平移复用的项目管理平台，通过系统的实施完成了配套项目管理制度体系的完善与建设，建立了并行管理的多项目管理平台，培养了一批对工程、项目管理和项目管理信息系统具有深刻理解的专业复合型人员。 (本文2017年发表于《企业管理》)
