基于综合项目管理系统的现代工程项目成本管控研究与应用

的有效细节管理，实现企业、项目的精细化管理，有效提高企业、项目管理水平。

系统由投标管理、合同管理、物资管理、成本管理等21个模块组成，主要包括3大类业务：经济业务、生产技术业务和其他技术业务。其中经济业务主要是以成本管理为核心的业务管理内容，生产技术业务主要包括生产与工期管理、质量管理、安全与环境管理、技术管理等内容，其他业务活动主要包括项目考核、风险管理、收尾管理等内容。
3.2  系统成本管理
架构系统成本管理内容主要包括预算管理、目标成本管理、计划成本管理、实际成本管理、成本分析等内容，根据施工成本管理的实际需求，按照管理任务对各要素进行合理划分、组合，遵循各模块上下游业务的逻辑关联性，各类数据按业务逻辑自动关联、归集，实现项目成本管理的信息化、系统化管理（图2）。

3.3  系统成本管理流程

综合项目管理系统是以成本管理为核心，以进度管理为主线的各业务集成管理系统，以预算管理、分包管理、资金管理、物资管理等模块关联组成的经营线数据是系统成本管理的核心。系统基于项目成本管理的实际管理内容，按照成本计划、成本控制、成本核算、成本分析的系统设计管理原则，对数据进行合理拆分、归集、汇总，通过系统基础单据数据的逻辑关联，系统自动提取，定期形成每月产值、目标及计划成本统计、各类分包分供成本账等，最终归集生成收入预算台账、目标成本统计、计划成本统计、实际成本台账等，并进行成本收支对比分析、偏差分析、主材耗量分析等，实现工程项目成本管理的信息化、动态化全过程管控（图3）。

根据“收支两条线”的系统设计思路，以四算对比为依据，通过将收入、目标成本、计划成本、实际成本与成本科目一一对接，在同一科目上的收入与支出自动归集汇总，从而实现系统四算对比，最终完成对经济业务线的管控，实现工程预算对实际成本的控制，实现企业对各层级成本状况实时动态管控、成本超支预警、成本穿透式分析马婷婷、谢喜凤、钟  佳、张佳盛:  基于综合项目管理系统的现代工程项目成本管控研究与应用（图4）。

4.1  收入预算业务流程管控

收入预算管理是以工程项目实际收入为核心，以动态收入核算为主线的管理过程，涉及现场签证管理、索赔管理、变更洽商管理、材料认价记录、产值统计等，系统可实现与广联达预算的无缝连接，按照工程量清单的计价原则，在系统中将预算合理拆分为分部分项工程费、措施项目费及其他项目费，并按照人、材、机进行汇总，通过将施工合同预算以及经营过程中产生的签证预算、变更预算、认价预算等进行成本科目挂接，系统自动汇总形成当期产值，并以每月产值统计的形式计入收入预算台账，同时按实际产值对外进行报量，除工程产值外，收入线还将项目其他收入也归纳进来，如项目部废钢筋处理，统一归集形成项目收入预算台账，实现收入线业务管控（图5）。

4.2  目标成本业务管控

目标成本是企业根据项目管理有关规定，为全面履行业主合同，优质、高效、安全地完成工程项目施工任务，建立项目目标成本责任管理体系，以项目管理目标责任书的形式，由企业向直属项目部下达相关承包指标及管理任务，是在项目施工过程中对项目成本实行跟踪、控制的成本基线。通过明确双方管理责任，制定相应的工期、质量、安全管理目标，根据工程特点制定相应的主材目标、科技管理目标等量控及经济效益目标，并配套相关考核措施及奖惩办法，实现对项目部计划成本的管控，保障公司计划利润。

通过在系统内上传目标责任成本预算，对预算进行合理拆分，每月进行工程量统计，确定当期形象进度，可形成目标责任成本统计台账，为后期的成本对比分析奠定基础。

4.3  计划成本业务管控

计划成本是项目部参考企业下达的目标成本，结合工程特点及项目部施工组织方案，制定的人、材、机耗量总计划，并按照月度、季度或工程节点进行计划成本统计，计划成本原则不可超过目标成本指标范围，根据计划成本将工程项目实际成本控制在一定的可控范围之内，以保障项目部计划成本与实际成本之间的内控利润，通过在系统中导入计划成本预算书，与目标责任成本同