项目管理数字化优秀案例展示︱面向“服务”的项目数字化标准管理体系实践

2020年9月，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，引导国有企业把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力。隧道公司响应国家、集团、局号召，推进隧道施工数字化转型需求，建立重大地质风险预控管理体系，将其与数字化深入结合，在系统建设、信息队伍建设、数字化服务体系建设等方面进行了深入实践。

笔者在推进项目数字化应用实施的十多年工作经验中，接触过的一些系统，其建设的核心思想大多以管控项目为主要目的，在系统中赋予了丰富的监管功能，系统设计“完美”、复杂，框架重，细节多，覆盖到了项目成本、质量、安全、进度等方方面面，贯彻了由上而下各种管理思路，欲达垂直管理之效。但这类应用，往往执行效果不佳、执行代价高，其真正能给项目解决实际问题的功能很少，给项目造成了极大负担。与此同时，通过行政手段强行下派，不仅加剧了项目与公司的不信任，也变相植入了很多隐藏在系统背后的管理漏洞，仅仅剩下了程序正确，难以达成建设系统当初既定的管理目标，最终变成了上下层管理界面之间的枷锁。

诸如上述的系统在项目落地之后，运维困难，系统的服务保障难以到位，最终栽倒在最后一公里，而这也大大影响了信息化工作者的心态，使其日渐消极。经过多年笔者回头反思，深究其因，系统建设之初没有以“服务”为核心思想，从而导致整个数字化应用建设到最后的运维落地，陷入了一种特殊的囚徒困境，大家都在比谁的系统“说出来”更高大上，更漂亮，而没有关注系统使用者本身的意见，在系统中不自觉埋下了很多隐患。

聚焦问题，隧道公司尝试转变思路，希望在数字化道路上能走出一条不一样的路，围绕成本核心，以简单易用、自动化、智能化为建设理念，以服务项目，为项目解决实际问题为导向，来建立各类数字化应用。

建设数字化标准管理体系首先是系统研发必须以“自动化、简单化”为核心理念，通过自动化方法采集录入数据，作为主要研发方向。如果必须要通过人工进行录入的数据，根据业务类型，严格限制表单的录入数量红线，流程审核节点数红线。然后要对数字化应用进行优先级分类，对各类数字化应用分成三类：首先是对公司整体有好处，但是对项目管理工作增加极大负担的情况，要慎重考虑引进、研发。再者是对项目管理有益处，但是会增加项目的管理负担，增加业务人员大量工作量的数字化应用，需要严格征询项目的实际意见，如果收益较高，可以在部分重点项目试点应用，观察效果再全面铺开。最后是完全融入项目的日常管理中，不会增加项目的管理负担，对企业管理提升有极大价值的自动化、智能化应用，必须进行全面落实。

通过以上方法，减少项目负担，让项目有更多精神更加专注于项目业务与现场管理的提升。

以服务项目的思路，公司搭建预控管理物联网平台，借助物联网手段，自动采集环境、位移等物理数据，通过自动化预警，提升项目的重大地质风险源管控水平，而项目在系统的执行过程中的角色职能为接受预警信息，解除预警。公司总部预控管理中心从项目需求意见采集、数字化应用研发、硬件研发，现场安装实施，到系统整体运维工作，提供了一整套服务，减少项目的使用负担，系统执行效果较为良好。

公司从服务项目出发，在数字化方面建立了一整套研发、运维体系。在整个施工行业系统，没有一个比较成熟通用的数字化应用案例，可以让公司直接拿来就能使用。很多业务需要根据公司自身情况定制化应用。几乎每个大型建筑施工企业，有能力支持研发的，都会为自己量身定做一套数字化应用，而这一切需要一套研发体系来进行支撑。

建立这个体系，必然要有一支专业化的团队来进行支撑，这样的一支团队，如果是完全依靠外部公司力量，效果不佳，实施成本不可控，最终关键的核心技术、人员，也不会在本公司形成沉淀，甚至本公司一些比较好的管理思路、方法，也会通过外部公司，通过系统流转出去。因此施工企业需要一支专业的的数字化研发运维团队，且最好是一