项目管理数字化优秀案例展示︱面向“服务”的项目数字化标准管理体系实践

支由本公司自己建立的核心团队。

在一个以施工为主导的企业，建立一支专业化的信息化研发运维团队有极大的难度。首先是主要领导眼界要高，思想上重视，行动上支持，是“一把手”工程。隧道公司实行数字化应用“一把手”负责制，公司总经理亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划科技、数字化、自动化等管控业务，协调解决项目衔接、研发经费筹划等重大问题。公司总经理定期开展“一把手谈数字化转型”，并通过推进数字化转型创新平台建设，组织数字化转型相关交流研讨，推动校企联合，引进高端人才，培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍。2019年公司对地质风险管控团队与信息化研发应用团队进行整合，成立预控管理中心，建立了一支集现场业务需求调研、软硬件研发、数字化运维的一体化团队。通过跨部门融合，探索建设数字化与业务融合创新中心，在公司总部定点搭建了预控管理创新工作室，并依托工作室优秀党员创建了集团党员示范岗，还在重点项目建立生产指挥中心。通过这些数字化组织，尝试推动数字化转型管理变革，创建数字化驱动新动力，打造隧道施工专业化核心竞争力。

搭建一支公司自有的数字化专业管理团队，做研发，一年能为公司创造多少能够切实落地的数字化应用？做实施，需要多大的团队才能将整个公司，甚至整个局、集团的数字化业务支撑起来？而对于现今最普遍的敏捷开发，快速迭代模式，这些问题亟需解决。

我们将每个数字化研发应用项目组分为了软件研发、硬件研发、运维服务三个小组，采取动态考核管理制，能者上、庸者下，不适应岗位的及时调整，补充新鲜血液。而公司根据自身需要建立的数字化项目不断扩充为多个三小组的团队迭代并行。

一个软件研发核心组由4-5人组成，一个项目经理负责整体协调，一个前端组长，一个后端组长，一个数据组长。小组整体负责建立软件技术框架，建立软件研发标准化文档，扮演了如同隧道架子队模式的存在。通过规范文档，拆分数字化应用模块，将研发工作细化，打散分类为前端界面、后端接口、持久化数据端三端分离。按具体的系统模块进行外包，前端业务外包小组成员在前端组长的带领下负责单个界面组件的研发，后端业务外包组员在后端组长的带领下只负责接口的编写，数据中心由公司自己的专业软件项目经理与数据组长进行统一管理。系统研发完成之后，由公司数字化项目组进行前后端与数据整合。这样既避免了核心技术因为团队某个成员个人原因离职导致项目无法继续，也避免了外包软件公司拿到本公司核心业务工作方法及数据，大幅提高了开发效率与软件的应用效果。长期下来，既保障了公司数字化业务需求的快速迭代，也培养了自己的软件研发核心团队，最终形成的成果不简单是冷冰冰的源代码，而是能够持久进行传承的一套研发管理体系，以及从团队中诞生的懂施工业务，懂信息化技术，懂得团队管理的复合型管理人才，实现数字化转型业务可持续性发展。

软件研发小组成立近两年来，研发了预控管理物联网云平台、超前地质预报智能预警系统、超欠挖绩效考核系统，实现了隧道环境自动化监测预警、风机联动、电源自动锁闭，实现了超前地质预报智能预警、隧道自动监控量测、LED预警推送等功能，专业化软件研发团队的管理模式卓见成效。

硬件研发组由4-5人组成，一个硬件研发经理、多个硬件研发工程师、多个硬件代码工程师。全权负责与公司物联网系统、现场施工业务相关联的业务硬件研发，制作了隧道环境监测、风机自动联控、激光自动监控量测等装置。研发出的硬件装置，在固化优化的迭代过程中，逐步全面应用到项目现场。

运维服务组由6-10人组成，一个组长、多个成员，团队长期驻扎项目，由公司信息化管理部统一管理。负责将公司新研发的软硬件，在公司所有项目上进行落地实施。对于已经固化应用成熟的软硬件，由其中一个专职成员带领几个产业工人负责一个工程项目进行实施，对现场人员进行基本操作培训，平均一个系统的实施时间不超过7天。

团队秉持着科技引领突破，创新驱动发展的理念，通过搭建数字化应用软硬件一体化系统从研发到落地及迭代更新的全生命周期服务体系，正在