预约采访中铁建设集团有限公司信息部部长窦宏冰，他竟比约定时间提前早到了20多分钟。落座后互相询问是否很忙？他竟然回答“不算太忙”，让笔者颇为意外。见惯了IT人忙得脚不沾地，突然间听到窦总回复“不算太忙”，抬头看他，一脸灿烂的笑，微眯着的眼睛炯炯有神，便反应过来，“忙”，可能既是一种工作与生活的状态，也是一种心态！
采访结束时，笔者其实理解了窦宏冰“不太忙”的原因，作为一个资深的土木工程项目管理者，项目管理是他的强项，当他把“施工项目管理“经验用于信息化建设项目时，我们发现了一片”海阔天空“。
上图为：中铁建设集团有限公司信息部部长窦宏冰
职业叉路口：兴趣+服从
窦宏冰在职业发展的路上曾经拐了一个大弯。做个项目经理似乎更符合工民建专业毕业的窦宏冰，毕业后的五年后他成为一个工程的总工程师，距离项目经理仅一步之遥，然而，“人在江湖，身不由己”，窦宏冰职业之路始料未及地并入了中铁建设信息化建设的轨道。
2003年4月，26岁的窦宏冰任北京华树大厦工程总工程师，作为工程技术总负责人，华树大厦摘取了北京市结构长城杯金奖，与此同时，他当时的副业：由他主持立项研究的《工程项目信息管理系统》也大获成功，其负责工程的施工计划、总进度等所有技术资料实现了网络控制，并获得2004年度中国铁道建筑总公司科技进步二等奖。
2004年5月，中铁建设集团在中国铁建系统内首家成立了独立部门信息部，需要一位既懂工程建设业务，又精通信息化的复合型人才。职业叉路口，窦宏冰最终选择了服从，窦宏冰说：“我就是企业的一块砖，哪里需要哪里搬。”便正式全心投入到中铁建设集团信息化建设中。
用项目管理的方式来做信息化
新成立的中铁建设集团信息部，到底该如何规划集团的整体信息化工作？如何推动？ 面对各种制度、流程以及千头万绪的需求，窦宏冰用施工项目管理的方式来做信息化，逐步梳理，创造性地提出了“先纵后横，标准先行”的工作思路，按业务归口实施，“纵向”实现业务系统从集团到项目部的业务管理覆盖，“横向”实现各业务系统间共享数据的效果，用“标准先行”实现了各系统的预集成，避免了信息孤岛和后集成困难的问题。
具体做法是：
1、制度先行，标准先行
中铁建设集团在内部管理上提出了“制度化、标准化、流程化、信息化”的四化目标。落地的制度是信息化落地的必要条件。比如分供合同管理办法，这是制度，具体执行过程中，需要按类别确定合同模板和表单，确定各类别合同的评审流程，明确以评审标准，待该制度落地后，最后采用信息化手段把这些流程固化下来，即达到落实制度之目的。在没有信息化的前提下，制度及流程本身必须是已经落地的，信息化并不能去创造，也不能独立存在，而是必须依托于制度。所以是先有制度，再有信息化，这是一个广义的范畴。
2、有效立信：树立“我要信息化”文化氛围
窦宏冰认为：立信的过程是一个长期过程。当时，信息化在中铁建设是新生事物，大多数人对此都会有从怀疑、观望，到认可甚至追捧的一个过程。
立信之目的就是让各级员工对信息化工作有信心，感觉到信息化带给他的方便，对提高其管控力度是有好处的；对信息化管理部门的能力逐渐信任，从而树立起信息化管理部门的权威，权威树立后，后续的沟通就方便多了。
通过“立信“过程，中铁建设完成了从”要我信息化“到“我要信息化”的转变，当“我要信息化”这个文化氛围形成后，中铁建设的信息化工作几乎就没有受到过阻力。
3、保证数据的唯一性、同源性
中铁建设集团采取一切有条件采取的措施确保数据的唯一性和同源性。如用户管理，中铁建设要求所有的系统都不得有独立的用户管理功能，用户必须来自人事系统，授权必须面向人事系统中的岗位，不这样做，系统做的再好，也不予验收。这样，无论员工在内部如何流动，职务如何变更，工作性质如何发生改变，只要人力资源部在人事系统中进行异动操作，该员工在所有涉及到的系统中的权限都实时自动变化。
4、需求边界控制
信息化建设项目的核心就是需求边界控制。业务部门提需求，信息部协调资源实现需求。在这个过程中，风险最大的就是需求的边界是否清晰可控。既要保证业务部门所提需求不会偏离制度，不会偏离现状，不能超出目前的管理水平，并确保集团系统内不能有重复性功能，也要保证软件公司所开发的系统不能“缩水”。
窦宏冰笑称自己“是用最熟悉的行业的方式来做不熟悉的行业“，建筑施工行业项目管理的经历让他把施工项目管理经验融入到信息化建设项目管理当中，起到事半功倍的效果。通过多年努力，目前中铁建设已拥有63个应用系统，实现了信息化在党政工团所有业务系统、所有下属单位的“全覆盖”。各系统以现行制度为本，贴合工作实际，方便易用。比如人力资源系统，在每年录入新员工的个人信息、教育经历及上千份身份证、照片、毕业证、学位证扫描件等资料时，使用批处理功能，不到一分钟就能完成录入工作。合同评审管理系统，利用信息技术开展“远程评审”，审批完成后，就可以拿到印信管理人员处扫条码盖章，进入合同履行阶段。
中铁建设集团现有的12000多员工就是现在的系统用户数。2014年1-11月份，共审批通过31894份用印申请（不含合同用印），282份承揽合同，8907份分供合同，1669份分子公司合同，58299笔付款申请（总金额221.4亿）。
而整个中铁建设集团的专职信息化管理人员只有三个。
充分放权：专业的人来做专业的事
只有三个人的中铁建设集团信息化管理团队如何高效运作，才能开发出囊括了全集团公司几乎全部业务的63个应用系统？
窦宏冰的经验是：最广泛的发动群众，充分调动各业务部门的积极性，将信息化建设的具体工作下放至业务部门，让专业的人做专业的事。而信息部则负责所有业务部门的协调与沟通，充分了解并理解集团公司制度，从而指导、监管各业务部门的信息化工作。
中铁建设集团的信息部不属于技术部门，而是属于综合部门，与办公室、发展规划部是一类。办公室负责所有的关系协调，发展规划部负责集团战略层次的协调工作，而信息部则负责与几乎所有业务层面的沟通，这也确保了信息化部对业务的熟悉与了解。
在业务部门提出需求后，信息部门审核、匹配需求，而在具体的技术实现方式上，窦宏冰主张专业的人做专业的事情，将业务需求的实现交由外包的软件公司来完成。中铁建设采用SOA架构，要求每个系统提供的服务都是可复用的，每个系统都是可替换的，受软件外包商的限制很小。验收时，业务部门对需求实现结果负责，信息部对接口和数据结构负责。
随着业务部门信息化成熟度越来越高，并通过专业化运作和需求切割，目前中铁建设的信息化项目已达到从需求确定到系统上线两个月周期即可完成，即系统的迭代期仅为两个月。
抓主线：理清关键点
中铁建设以“技术”和“经济”为两条主线，在信息化中整合了技术流、经济流、资金流，形成多重业务系统，覆盖了集团业务及党政工团及所有层级、所有地域的工作，形成了一张信息化“大网”。如此复杂的系统架构，如何协调好各项工作？
窦宏冰认为：CIO必须要擅于抓主线，理清所有业务的关键点，并集中精力确保成功。窦宏冰以合同管理信息系统的需求制定、逻辑关系举例说明：
中铁建设集团将合同分为收款业务，付款业务，而付款业务又分为工程上发生的分供合同和各级管理机构发生的分子公司合同，工程的分供合同又包括劳务合同、分包合同（幕墙、装修、暖气等）、物资合同、机械设备合同等。
《分供合同管理办法》中规定了所有的合同签署规范，如对方单位必须是取得供应商资格认定的企业；需要进行符合法规的招标；各级管理人员权限划分；各业务口的分工，如集团法规风险部负责合同风险的识别和处理，集团造价物资部负责合同中有关定价标准、计价原则、工程量计算规则、付款和效益分析等。分供合同管理信息系统则需要将上述管理办法用信息化手段固化下来。
对于分供合同中的物资合同，中铁建设首先将相关物资信息，如所有与公司签过合同、合作过的供应商信息及材料价格纳入系统管理，使业务部门和物资管理人员能随时了解到物资价格及采购的相关信息，从而促进物资采购降低成本。而物资管理系统则会发布集团公司内部物资材料市场指导价和同类合同价，每一个单位都可以在系统中询价，如果某个单位签合同时的价格高于内部市场价格，该合同在网上的合同评审系统中就无法通过。而工程中标后两个月，项目部则需按图结合施工组织设计或专项施工方案，做出详细的施工图预算。签订合同时，中标清单量或施工图预算量与所支出合同量对比，中标合同单价或甲方批价与支出价对比，每一份合同都有量价分析盈亏表，从而保证对每一项合同量价的有效控制。
合同在系统中起草，审批完成后，进入印信系统，处于待用印状态，用印管理人员将系统中的合同和纸质合同关键信息核对无误后，完成用印，合同生效，这所有过程均取消了所有手工作业。
目标：信息系统引导制度
窦宏冰坦言，中铁建设集团在信息化实施过程中，也曾遭遇做出的信息系统落不了地的情况，只能一再修改推倒然后分析重来等过程。主要原因是业务部门的制度落不了地，或者业务部门以为自己是可以实现的，但系统并没有真正用起来。因此， CIO应具备从业务部门的描述里辨别哪些是现实需求，哪些是理想需求的能力。
窦宏冰总结，一个企业的信息化应该分为三个阶段：
一是信息化跟随实际管理阶段：即跟随现实，现实是什么，信息化就跟随着做什么，哪怕现实是不太合理的；
二是信息化与实际管理同步阶段：即系统上线与制度发布为同一时间；
三是信息化替代制度阶段：这个阶段意味着信息系统的改进就是制度的改进，信息系统拥有足够的公信力，让所有员工共尊共信。
这三个阶段犹如太极拳中的“四两拨千斤“。
目前中铁建设集团部分系统处于第一阶段，部分处于第二阶段，个别系统处于第三阶段。我们祝愿中铁建设集团早日达成目标！
窦宏冰个人简介：
现任中铁建设集团有限公司信息部部长，2004年以前一直在工地的施工现场摸爬滚打。(本文于2014年发布)
