数字化如何为项目做“减法”——对话陕西建工九建公司西安浐灞自贸酒店项目经理李朝

应商提出了更高的要求，比如流程的简化、业务驱动人员的主动性等，为实现项目降本增效而不断进步，是我们共同的目标。

李朝 ：在陕西建工九建公司的项目里，西安浐灞自贸国际酒店项目是数字化应用比较好的项目，但平心而论，无论是人的不接受或不习惯，还是技术的阶段性缺陷或局限性，亦或是公司或项目的推广进展，都是一直伴随着数字化转型的阵痛，需要不断地克服困难。

在启动初期到应用过程中，大家的抵触心理还是非常大的，不过也可以理解，一个新事物的推进必然要经历一个逐渐接受的过程。作为项目管理人员，面对这个问题，我往往采用换位思考的方式，去理解对方，解决他的问题。项目管理人员一天中的工作任务是很繁重的，一些数字化的产品操作对他们来说，是一种变相的新增任务，在传统行为习惯没有改变的时候，在一定程度上增加了他们的工作量。

理解了抵触心理的来源后，我们再考虑该如何解决，我主要建议从两种思路上去引导 ：

第一，从个人发展的角度，如何让工长认为这就是他的本职工作很重要。数字化的智慧工地已经是国家和行业发展的必然趋势，以后的项目慢慢都会涉及，但是数字化的复合型人才仍存在较大的缺口。我常说，作为管理人员，这是学习新技术和新思想的好机会。你先入为主，别人还不会的时候你先学会了，别人没有的能力你先具备了，当别人准备起步时你已经精通了，这是赢在了起跑线上。

第二，从技术实操的角度，如何让软件快捷有效地帮助实际工作很重要。抵触心理的主要原因是工作量的增加，我们可以反向思考，是否可以从软件实操上减少工作量，提高工作效率？比如，每天的劳动力统计，如果能够通过语音识别的方式填入，减少打字的时间，这也是一种提升。通过数字化的手段使原本的工作更便捷、快速、高效，这一点我们是共识的，数字化不是为了做加法，让工地更具观赏性，而是为了替代落后的工作方法并做减法，让工地更智慧，让员工主动愿意用。当然，这对建筑平台服务商的研发要求和定制开发能力提出了非常高的要求，我们要互帮互助，共同去克服困难。

除了以上提到的一些想法，我们也会采取制度化、公开化的奖惩措施，日常工作中对人员进行督促。智慧工地的建设是非常难的，我们的项目是陕西建工九建公司采用 BIM+ 智慧工地的第一个项目，我对管理班子的要求是，我们自己要非常懂数字化，不懂就去学习，管理人员一定要敢于思考、愿意钻研，只有我们熟悉了才能知道该怎么带动其他人。

管理团队的要求相对更高，我们前面讲的 BIM5D 也好，劳务实名制也好，都是数字化的一些手段，是为了让项目获得更准确的数据，这是第一步，拿到数据支撑后做什么，怎么管理？我们要采取数字化的思维方式，这种思维方式与过去是很不同的。拿生产进度举例，工程进度要求 7 天内必须干完一层，数据平台统计每日劳动力和进展情况，但是 7 天没有完成，9 天才完成，这是结果。我们管理团队就要思考，是什么原因导致的这种结果，如果下一层也还是定 7天的目标，该增加劳动力呢？还是适当延长工时？还是该修改进度目标匹配劳动力？通过数据分析，做出的纠偏措施不能是拍脑袋拍出来的，而是有思考有目的的，允许试错，这次做不好下次怎么能更好，技术在进步，管理人员的思想也要进步，这是我作为项目经理对管理团队的要求和期望。

李朝 ：我的直观感觉，数字化应用的投入产出比也就是指它的价值，这要从两个方面看。一方面，对企业和项目的长远发展而言，智慧工地的建设对企业形象、知名度、品牌影响力的价值是不可或缺的，对管理水平、社会效益的提升有很大的助益。另一方面，对项目实际的降本增效是看得见的。我们搞工程的两大难，进度和安全，通过应用智慧工地平台，确实得到了有效控制和管理，对项目起到了正面作用，这是我们在日常工作中能明显感受到的，但是如果你要具体统计节省了多少钱、多长工期，增加了什么效益，这要等到项目竣工后才能有统一答案。

拿进度来说，我认为，投入产出要这样看。如果工