摘要：在数字化转型时代背景下， 过去的组织管理模式已难以驾驭多重因素非线性关系的复杂系统。 为适应商业环境的快速变化和客户需求的迅猛增长， 中兴通讯通过实施结构化的项目管理方法渐进地引领全面的企业变革。 中兴通讯以项目管理变革为抓手， 实现了从职能型组织向矩阵型组织的转变， 优化了组织战略与企业管理的传统方式。 中兴通讯项目管理变革经历了项目级项目管理变革、 组织级项目管理变革、 业务流程重构变革三个阶段， 当前正处在敏捷数字化转型过程中。 历经十余年的坚定推进， 项目管理已经成为实现当期经营业绩持续增长和达成企业长期发展目标的最有效形式。
关键词：项目管理变革； 组织环境建设； 矩阵型组织； PMO； 业务流程重构； 数字化转型； 组织敏捷转型
引言
在全球数字经济蓬勃发展的时代背景下， 数字化转型已经成为各行各业的共识。 然而， 数字化转型并非仅是技术层面的升级换代， 而首先是组织的业务转型， 以及与此直接相关的业务管理模式的调整。 在当今复杂多变的商业环境和日益增长的客户需求的背景下， 实现变革转型必然会受环境因素的影响。 企业的业务管理模式如何调整才能迅速适应数字经济时代的趋势， 这是摆在所有企业面前的一道选择题。
众所周知， 传统职能型企业管理模式是在工业化大生产的背景下形成并最终占据主导地位， 其本质上是适用于稳定环境下批量重复性工作的管理模式， 是通过职能分工、 周密计划和指令传达来落地执行。 然而， 这种曾经取得巨大成功的企业管理模式逐渐显露出明显的弊端， 同时失去了资源使用效率和业务管理效果。 在全世界范围内， 过去的三十年越来越多的企业选择构建项目导向型的组织， 实现业务、 组织资源和流程的重新整合并取得了成功， 其根本目的就是通过临时的项目组织在有限的时间内达成目标的管理模式。 中国越来越多的企业在项目管理的道路上， 逐渐摸索出了适用于中国特色环境下的经验和模式。
1.中兴通讯项目管理简介
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年， 是在香港和深圳两地上市的大型通讯设备公司。 公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案， 让全世界用户享有语音、 数据、 多媒体、 无线宽带等全方位沟通。
2019年初， 中兴通讯重新确定了公司愿景—“让沟通与信任无处不在”， 和使命—“网络联接世界， 创新引领未来”。 基于此， 中兴通讯继续坚持聚焦和创新的理念， 围绕“聚焦运营商、 提升客户满意度， 坚持技术领先、 坚定提高市场占有率， 加强人才、 合规、 内控建设” 的基本原则实施战略落地， 如图1所示。
作为在VUCA时代组织变革的工具之一， 项目管理体系在中兴通讯战略承接落地过程中起到了重要作用，如图2所示[1]。
在项目组合层面： 根据公司整体战略规划， 企业发展部联合公司PMO组织对战略规划进行落地目标分解并匹配对应的资源， 形成各业务领域(BG)战略任务及资源包。 各业务领域(BG)组织将战略任务具体转化为相关的项目集或项目落地执行。 最终落地项目名单报公司审批， 以确保与公司战略保持一致。
在项目集和项目层面： 基于PMBoK知识体系[2]和中兴通讯统一的项目管理框架要求， 各业务领域(BG)根据自身业务特点， 适用具体的项目管理方法论， 对所辖项目过程进行管理， 最终将战略规划进一步转化为可交付的项目成果和收益。
同时， 中兴通讯在组织环境方面建立起相应的资源支撑、 项目管控等机制， 不断培养完善项目管理运行环境， 建设以项目为核心的企业项目管理文化。
项目管理已经成为中兴通讯推动各项变革成果交付， 实现经营业务持续增长与企业发展目标实现的最有效形式。
2.中兴通讯项目管理发展历程及项目管理体系
2.1 中兴通讯项目管理体系发展阶段
中兴通讯的项目管理体系建设主要经历了如图3所示四个阶段。
2.1.1 第一阶段：探索阶段(2001年至2006年)
2001年起， 在产品研发等核心业务中开始进行项目管理工具方法的实践探索， 并将PMP认证纳入工作要求。 2006年， 在公司层面正式引入PMBoK知识体系， 在组织层面进行推广应用。
同年， 中兴通讯正式成为PMI全球理事会成员和G.R.E.P项目管理注册教育机构。
2.1.2 第二阶段：强化阶段(2007年至2011年)
在产品研发领域逐渐形成系统的项目管理理论， 以瀑布模型为主的产品研发项目管理模型融合到PMS系统中， 强调市场驱动， 建立了科学的内部里程碑项目目标， 实行严格过程控制， 来保障稳定的里程碑交付。
通过与咨询公司的密切合作，中兴通讯于2008年正式推出基于项目端到端运作的“项目化运作系统实施方案”， 建立项目管
