中兴通讯项目管理数字化变革

重新构建业务流程， 定义业务流程中的角色。 组织行为通常表现为授权与自主。

项目级管理变革时期： 2008年以前， 中兴通讯的组织结构是典型的职能型， 在这种组织结构下开展的项目活动， 大多数是部门或者项目团队的自发行为， 而非公司整体层面的行为。 职能型组织结构下的各级管理者的管理惯性仍然非常强大， 通常会为项目中的业务活动制定完整且详尽的规章制度， 用以明确各部门职责边界和岗位分工， 尤其是特别关注工作的过程和结果的标准化， 以及是否可以度量。 典型的管理观念认为， 只有在标准化和可测量的基础上， 才能进行有效的管理和控制。 在这个阶段中， 部门和项目活动中引入项目管理方法和工具， 大量的项目管理模板开始使用到项目管理活动中。 同时， 有些重要部门开始设置项目部(相当于部门级PMO)统一监督和控制项目的状态。 这些部门和项目团队大力提倡员工学习项目管理知识， 同时提供大量的培训和学习的机会， 比如， 引入PMP认证和CMMI模型。 这一阶段的项目管理活动通常表现为以命令与控制为主的“管理” 行为， 这种实践做法符合当时的业务需要和整体认知水平。

组织级项目管理变革时期： 2008~2011年， 中兴通讯的组织结构中已经明显地出现了项目结构， 此时项目管理发挥出来的作用获得了内部相当程度的认可。 项目管理变革的基本条件已经具备， 中兴通讯引入咨询公司， 开展有目的的公司级项目管理变革。 变革的方面主要体现在正式确定了矩阵式组织结构， 设置PMO三级架构， 定义项目三级结构， 建设项目经理职业发展， 建立项目财务管理框架， 明确项目奖励政策等。 同时， 项目管理信息系统(PMIS)同步进行了规划和建设， 用来取代以模板为代表的离线工具， 从全局的角度集中监控项目的进展， 以提升整个公司的项目管理效率并且为项目决策提供数据支撑。 这个阶段依然通过行政管理手段进行强力推进。 经过长期的推进和统一认识过程， 虽然还存在较大阻力， 但项目管理理念和价值逐渐获得认同。 这种在公司层面通过建立更权威的组织政策， 建立固定的行政部门(PMO)推进项目管理变革符合当时组织成熟度和员工变革准备度。 这一阶段的项目管理活动通常也表现为以命令与控制为主的“管理” 行为， 但是已经关注项目活动中激励的重要性， 开始制定用于促进项目协同的奖励政策。

组织级业务流程重构时期： 2012~2017年， 中兴通讯在巩固了之前组织变革成果之后， 又进行了影响更为深远、 规模更大的组织业务流程重构。 在这次变革中， 中兴通讯两个最主要的业务流程最终形成： 1)面向客户交易的营销项目业务流程LTC(Lead to Cash，从线索到回款)； 2)面向市场创新的研发项目业务流程HPPD(High Performance Product Development， 高效产品开发)。 这次流程重构为项目工作中业务活动的连续性奠定基础。 藉此， 中兴通讯从依赖项目经理个人能力的弱矩阵组织结构向依托流程稳定性的平衡矩阵演进， 甚至在国内营销和海外营销出现了强矩阵组织结构， 并最终向流程型组织转变。

为了确保项目管理变革持续深化， 在推进过程中争取更多的干部和员工加入到项目管理变革中来， 中兴通讯改变了公司的奖励政策， 强化奖金要更多的从项目过程当中获取， 而非年终的奖励。 为了更高效的创新， 释放员工的创造力， 中兴通讯在稳定的管理框架之下引入敏捷的方法。 这一阶段的项目管理活动通常表现为以授权与自主的“激励” 行为。

4.1 组织级数字化转型时期

当今世界环境的特点是易变的、 不确定的、 复杂的和高度模糊， 即我们处在所谓的VUCA时代。 中兴通讯认为， 在多变的商业环境和跨领域竞争的现实下， 数字化转型实质是业务转型， 根本的目的是提升企业竞争力。 这不是选择问题， 而是生存问题。

中兴通讯所在的电信行业的商业模式具有其固有的特点， 尤其是处在IT和CT融合的前沿阵地， 就更加需要将业务和技术紧密结合起来， 更加智能地、 灵活地调整战略与配置资源， 最终实现效能提升、 运营和生产效率的优化， 才能应对威胁， 抓住机会。

中兴通讯通过新一代数字技术的深入应用， 旨在构建一个全感知、 全联结、 全场景、 全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务， 对传统管理模式、 业务模式、 商业模式进行创新和重塑， 实现经营效率成倍甚至成数量级的提升， 最终为实现业务成功服务。

在2017年， 中兴通讯已经明确提出3~5年的数字化转型战略， 通过技术和业务相结合的方式， 打造灵变型组织， 促进整个组织扁平化， 解耦强关联性的流程，实现业务按场景编排功能， 实现数据信息透明化。 在这个大背景下， 项目管理作为企业战略落地执行的