有效方法， 必须在企业级战略转型过程中优化改进。 数字化转型本质上是业务转型， 而项目又是企业业务的真正载体。 所以， 项目管理必须适配数字化的趋势， 成为变革转型的核心内容。
在项目管理的视角下， 数字化转型通过先进的数字技术将复杂性封装起来， 通过提供服务的方式同时为传统项目管理和敏捷项目管理带来便捷性。 在中兴通讯项目管理变革的过程中， 两大项目场景已经明确， 分别是面向客户交易的营销项目场景和面向市场创新的研发项目场景。 两大项目场景进一步细分成更多的具体应用场景， 每种应用场景就是具体的项目。
4.2 组织级敏捷转型时期
中兴通讯认为敏捷是以人为核心， 在动荡的市场环境和易变的业务需求为特征的时代， 增强自身适应性，快速迭代快速响应的工作方式。 但是， 敏捷也并非放之四海而皆准的方法。 中兴通讯在其HPPD高效产品开发的框架下， 根据软件和硬件的特点差异化地应用敏捷与精益的实践。
2010年中兴通讯首先在产品研发领域引入敏捷管理思想， 以及大量敏捷的实践， 如Scrum、 XP、Kanban和DevOps等， 历经了团队级敏捷、 项目级敏捷、 规模化敏捷， 为最终向企业核心领域的产品级敏捷迈进。 在规模化敏捷涌现大量的敏捷团队的情境下， 组织中的运营部门就成为不可忽略的因素， 中兴通讯将会借助企业数字化转型的契机进行深入变革。
总体上， 项目管理根据电信行业特点， 坚持传统中长周期计划驱动和短周期敏捷迭代驱动相结合的方式。产品创新以敏捷为灵魂， 业务交付以瀑布为根本。
在以项目为中心的管理理念之下， 推进组织结构网络化、 去中心化， 保持组织管理层对项目可视， 下发组织权力和资源给项目， 唤醒项目经理自驱力， 培养项目成员自主性， 以项目团队间协同的方式面对商业环境的不确定性， 通过项目管理的数字化转型推动项目管理价值实现。
5.中兴通讯项目管理经验与启示
5.1 战略导向，文化先行
作为战略执行的框架， 中兴通讯的组织级项目管理从诞生伊始便决定了以战略为出发点的导向定位， 通过各个层面的项目管理实践， 至始至终地、 可预测地交付组织战略， 以产生更好的绩效、 更好的结果和持续的竞争优势。
在组织内部， 中兴通讯一直以来倡导“以项目为核心” 的项目管理文化， 鼓励员工以“做项目为荣”， 职能部门“一切为项目服务”， 通过文化建设推动各岗位层级及各业务领域(BG)之间项目管理思维模式和行动方式的协调一致， 形成组织的竞争优势。
5.2 高层支持，流程保障
组织级项目管理体系的建设与发展涉及公司内部众多部门的管理变革及资源投向， 因此需要公司整体层面的资源支持与统筹规划。 中兴通讯设立了公司级的项目管理委员会， 高层管理层亲自参与组织级项目管理建设的相关决策， 提高决策效率， 确保资源支撑。 同时， 对于涉及各业务领域(BG)的项目管理建设， 固化于各项业务流程， 并通过IT系统进行落地保障， 确保变革成果交付及价值实现。
5.3 敏捷创变，持续改进
随着企业内外部环境的变化， 中兴通讯的项目管理体系建设同样具有自适应发展的内生需求， 上承公司战略， 下接运营收益， 通过对组织最佳实践和经验教训的不断吸收转化， 适配业务发展需求进行项目管理体系的持续优化改进。
参考文献
[1] Project Management Institute.PMI 组织级项目管理成熟度模型(OPM3)(第三版)[M].北京:电子工业出版社,2018
[2] Project Management Institute.PMI 项目管理知识体系指南(PMBoK指南)(第六版)[M].北京:电子工业出版社,2018
作者简介：张宝忠 中兴通讯股份有限公司营销事业部运营管理部PMO总经理， 硕士研究生， 高级经济师， 通过PMP/PgMP/PfMP/PMI-ACP认证。 主要研究方向是组织级项目管理体系建设、 组织业务流程体系建设等。 学术成果包括《PMO与组织级项目管理体系建设与运营》 等。
