打造新型能力来获取与战略匹配的可持续竞争优势，所以说打造新型能力是主线，获得可持续竞争优势是目的[5.6]。标准明确指出了信息化环境下的新型能力的打造路径:
(1）通过对组织内外部环境进行SWOT分析确定匹配组织战略的可持续竞争优势需求;
(2）围绕可持续竞争优势需求确定需要打造的新型能力及其目标;
(3)对新型能力进行策划，以确定业务流程、组织结构、技术实现及数据开发利用等需求并提出支持保障计划等;
(4）根据策划的输入输出形成新型能力建设的实施方案;
(5）组织执行实施方案并进行动态控制。
中国两化融合服务联盟认为，企业成功打造新型能力的关键成功因素[5]包括以下方面:
(1)必须紧紧围绕公司战略，充分发挥战略循环对新型能力的识别作用;
(2）必须充分发挥领导的核心作用，因为组织变革、流程优化离不开最高管理者的决策、管理者代表的统筹以及企业各级领导的落实;
(3)必须始终围绕数据这一核心要素来梳理优化组织结构和业务流程以及推动技术应用。
目前，已经有多家企业在打造新型能力的过程中有效利用了两化融合方法论，取得了很好的效果。例如:青岛红领提出以数据的自动流动解决生产的不确定性和复杂性,通过对用户需求―订单信息一产品开发-工艺规划-生产制造―使用维护过程中所产生的数据进行自动采集、自动传输、自动成型、自动执行，不但提升了效率，而且更加贴近市场需求，成功打造了面向制造业服务化转型和面向大规模个性化定制生产管控的新型能力。
2核电集群项目集成管理能力的打造
2.1核电集群项目集成管理能力识别
公司在“十三五”规划中制订了“一个核心、两个转变、三个阶段、四类业务”战略发展蓝图。结合所面临的内外部形势，尤其是信息化、智能化的大趋势，通过sWOT分析，公司提出了以下五项与公司战略目标相匹配的可持续竞争优势。
(1）核电数字化建造优势需求。通过数字化建造进一步提升核电项目成本的精细化管控能力，使BIM数字孪生技术实现数字化移交可以为业主创造更大的价值，从而大幅提升客户满意度;
(2)多项目管控优势需求。要实现集约化、规范化、标准化地建造核电站群堆，必须建设一套集中部署、分布应用、资源共享的多项目群堆管理信息系统，才能实现项目的快速复制，实现规模降成本，标准强管理，达到降本增效的目的;
(3）经营决策分析优势需求。从战略出发制定经营计划，全面实时获取市场、工程、成本、财务等详细经营数据，充分利用互联网、大数据技术，辅助公司管理层实现数据分析和经营决策;
(4)投建一体化优势需求。提升公司融资能力，改变当前资金募集渠道单一的现状,充分发挥金融工具对工程建设业务的拉动效应，拓展细分领域，为公司增加新的增长点;
(5）全产业链综合服务优势需求。创造性地引入“投建营”产业链一体化模式，实现项目全周期、全产业链的综合服务能力。
同时，公司列出了核电集群项目集成管理能力、投建一体化协同管理能力等六项新型能力以获取到上述的可持续竞争优势。公司战略蓝图中的“一个核心”就是指以核工程、核军工业务为核心，但正如背景中指出的那样，公司如今在核电群堆建设和信息技术进步发展形势下面临严峻挑战，核心竞争力急需得到提升。因此，从重要性和紧迫性两方面衡量，公司提出将核电集群项目集成管理能力作为当下首要的新型能力，需优先进行打造，以期让核电建设领域重新获得稳定的可持续竞争优势，实现创新型跨越式发展。
图2描述了各项可持续竞争优势需求与所需新型能力之间的对应关系。
2.2核电集群项目集成管理能力策划
公司因早已形成了完备复杂的核电项目管理制度，若重新梳理和优化，难度极大。为了达到预期的效果，由公司管理者组织，各部门负责人全面参与，对人、机、料、法、环等进行了全要素、全周期的检查和讨论，列出流程目录逐项优化，设计了管理层、作业层两层分离的新模式，从而减少管理层级，提高作业工效，在不同核电事业部和项目部实现了岗位标准化,并为适应不同堆型差异设置了动态调整机制。
其次,通过编制数据开发利用方案,对数据采集、更新共享、增长频率等技术进行了总结,提出以BIM模型导入、移动APP跟踪、IoT采集等信息集成化为源头，设计一次采集、全产业链
