成本更高？又有人说，可以岗前培训。说的好，已经有进步了，但是也过于理想化了，简单的几小时培训就可以copy一个合适的PM吗？
那么如何应对变化，应对老PM的调岗呢？计划性的梯队建设+AB角。所谓计划性的梯队建设，是指对于内部资源进行人才盘点，主动计划性的进行赋能（内外部培训），使更多的资源具备项目管理者的能力，作为后备资源池。所谓AB角，就是常说的备份机制。重要岗位必有备份。在有突发状况发生的时候，B角可以马上顶上，PM轮岗也可以通过AB角顺滑交接。这里涉及的人力资源管理项很多：比如绩效管理，任职管理，人才发展，人才配置等等。
其次是资源的共用。对于SA，UCD，特殊测试等岗位，在项目中属于阶段性投入的角色，建议共用。既可以节省成本，又可以保证投入资源的专业度。这个同样需要在绩效考核，客户沟通，汇报关系上做好规则，方便兼职的执行性和交付质量的可靠性。
2.2 项目人员募集
招聘永远跟不上需求，这是一个永恒的话题。如何破局，如何缓解？
从需求端尽量做到滚动预测刷新，建议每个月刷新基于角色的人力资源计划。
从承接端优先进行内部资源协调。这里再强调下，对于核心岗位，特殊技能并不是简单的资源池空闲资源协调，而是新项目用老人，老项目用新人的方式来推动资源的内部盘活。
社招，校招培养这不仅仅是项目管理的范畴，今天就不在这里多讲，可以作为专题来探讨。
2.3 项目人员维稳
在项目交付周期内的人员变动影响很大，特别是敏捷交付，人员切换即便不考虑成本，交付质量/交付进度都很难满足。项目人员的有限维稳也是项目管理的一个核心工作，是项目成功的关键。
为啥叫有限维稳。对于软件行业，流动性较大，期望一个资源在一家企业干一辈子是不现实的。控制计划外离职是项目人员维稳的核心工作。做好项目维稳的关键：把握员工的欲望（钱，企业文化，学到东西等）+责任田方式。稍微详细说下，对于中大型项目，由于人数众多，PM一个人很难把控所有人的动态，可以采用责任田的方式，分区分片的进行把控。根据以往的离职分析，完全由于收入离职的员工比例不超过30%，说明软性因素，工作环境，职业发展，企业文化等对员工的稳定性也有着很大的影响。这里推荐HRBP的方式加强员工沟通和思想的刷新（俗称洗脑）。
对于【如何基于数字化运营进行FP项目管理】在上篇
如何基于数字化运营进行FP项目管理
中讲到了报价，进度管理，风险管理，进度管理，今天在续集里又讲到需求变更管理和人力资源管理。最后用小篇幅来聊聊什么样的项目适合采用FP的商业模式进行合作：
1 需求管理成熟
需求管理成熟度=需求相对稳定+需求清晰+变更流程明确
这个对需求的owner要求很高，甲方如果能力不足，乙方一定要投入资源协助甲方承担起需求对接，需求管控的责任。如果项目规模可以，即便是免费投入也要做。磨刀不费砍材功，需求的频繁变更造成的re-work成本会远高于BA的投入。
2 需求价值价格的共识
由于是fix price，到底需求列表的需求该值多少钱？这是个行业难题。目前还没有行业标准，只有一些评估的方法论，没法很好的做定量分析。这就造成了甲乙双方会经常就需求的价值和价格的匹配扯皮。
成熟的接包公司需要结合自己公司的交付能力建立报价模型，如果差异较大的客户（项目），或则连续数期不能共识的客户（项目）需要考虑放弃。
3 灰度管理
由于项目的复杂度，需求的不确定性，项目的预算要有一定程度的buffer来平衡变更和re-work造成的影响。甲方在申请预算对比PO包的金额要留有buffer，应对各种不确定因素的影响。对于预算紧张，0buffer，后续不清晰的FP项目，如果预期毛利率不高，建议慎重。
