近三年来，笔者走访了逾百家企业，目睹了形形色色的工具，也见证了许多引入工具后甲方PMO（Project Management Office）的沦落。看着原本应大放异彩的工具却一次又一次被抛弃，感到非常痛心和失落。痛心，是因为甲方管理层给了PMO很多机会和支持，但都是有花无果；失落，是因为很多软件厂商好不容易拿到了机会但成效并没想象中那么显著，提供的工具并没有完全解决甲方的需求。
项目管理工具的使用现状
项目管理工具是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的一类软件。目前，项目管理工具在甲方的使用状况有些堪忧。据一线统计资料，50%的甲方客户换过两套及以上的项目管理工具，另外有30%的甲方正在纠结要不要替换。PMO负责人苦恼，原本也是经过千挑万选才敲定的项目管理工具，为何一到使用上就举步维艰？真正合自己心意的项目管理工具到底是什么样子？
另外，项目管理工具开发运营者乙方自身的生存状况也不容乐观。近十年来，我国各行各业对项目管理工具的需求日益增长，而项目管理工具开发也如春笋般涌现，大大小小的软件厂商超过100家。按照运营模式分为三大类：第一类是传统软件厂商，以工具为主导，靠着失败的案例积累经验，像农民盖房一样叠加了很多功能，运营思路是打造一个成熟的项目管理工具以满足各类甲方的需求。第二类是外包软件厂商，以定制开发为主导，靠着人海战术和规模低价，兢兢业业按照甲方的旨意建立各色各样的茅草房。第三类是以创业为目的的厂商，以借鉴国外SaaS模式为主，靠模仿和资本助推，目标锁定中小企业，通过客单价1～2万的价格优势试图形成规模效应。结果是这三类软件厂商几乎全军覆没，至今无领头企业出现。
之所以出现这样让甲、乙双方两难的状况，主要有以下两方面原因。
第一，项目管理进入中国虽已经过近十年高速的发展，但由于甲方在成长，管理理念在成长，管理思路也在成长，这注定是一个需要消化、吸收、沉淀的过程，没有办法像互联网一样引爆——甲方需要时间消化和打磨。可令人遗憾的是，这些年大多数项目管理软件企业在陪客户共同成长上投放的精力并不够。
第二，中国是有特色的，很多管理理论需要结合中国实践进行改良。庆幸的是人民大学要打造最懂中国管理的商学院，也庆幸这十年中国有千千万万的咨询公司诞生，他们虽然还未形成规模，但这股力量不可否认助推了中国项目管理的发展。无奈的是咨询公司基本功还太薄弱，需要时间让这股力量能够整合和加速。
项目管理工具设计的典型误区
无论是项目管理工具在设计前期还是在使用后期，不少乙方企业似乎都陷入了某种误区。
1.乙方给甲方的药方只是头痛医头，脚痛医脚。表现在：一是甲方需要工具，乙方从技术上无限满足，IT很成功，但业务很失败。就像没有量体就开始裁衣，少有乙方帮助甲方梳理体系，使项目管理工具在甲方真正发挥其良效。二是甲方需要咨询，乙方设计完美的框架无限满足，形成一堆堆文档，结果却放在那里腐烂。三是甲方需要咨询和工具，咨询一张皮，工具一张皮，后期没人帮甲方落地。
2.乙方给甲方提供的项目管理工具的设计思路也是问题众多。表现在：一是工具力求完美，堆砌功能点，不管甲方有没有能力和水平能用好、不管是否符合甲方实际所需，先卖过去，反正可以卖个好价钱。即使卖不出好价钱，也可以通过功能点多击败竞争对手。二是代码不开放，偷偷摸摸搞研发，卯着劲儿的搞封装，封装到连自己的程序员也解读不了核心源代码。担心代码外泄，防着甲方、防着自己的员工。三是不提供服务，服务毛利低，服务交付难标准化，见效没那么快，索性就不提供服务了，让甲方自生自灭。四是过度提供服务，乙方自己成为白痴，甲方提啥思路都遵照执行，今天A改B，明天B改A。仅凭以上四点，就足以让甲方生不如死，痛不欲生。所以现在有30%的甲方在煎熬，病了治不好，病了不敢治。
病需要从根本上治疗，虽然笔者不懂医学，但知道项目管理的问题不是一剂青霉素就可以解决的。工具厂商需要反思：甲方需要的是思想，是赋能；工具是载体，不要追求完美，合适的就是最好的；工具需要开放，守着一堆代码没有价值，和甲方联合开发又何妨；工具需要服务，虽然服务很难，但不能逃避，必须迎难而上。
如何解决甲方面临的项目管理工具问题
项目管理是个系统工程，就像大家说管理是门艺术一样。项目管理的主体是具有鲜明特点的“人”，针对这些鲜活的个体，PMO应该根据企业的实际情况制定发展规划，不要想着一步到达终点，这个过程少则两三年，多则五六年，是一个循序渐进的过程。如何让项目管理工具发挥最大效用，结合甲方当前面临的问题和项目管理在中国发展的群众基础，笔者建议从咨询、工具和落地三个层面去解决。
1.项目管理工具成功实施的第一步始于咨询。PMI提供的项目管理框架体系包含5大过程组和10大知识领域，共计49个子过程。要想让大家掌握和精通所有49个过程点其实非常困难，另外在日常的项目管理过程中，真正比较常用的过程点并不多。但要做好一个项目，对项目经理的要求是很高的，除了懂技术，还要懂管理。因此，甲方在管理成熟度上应该有一定的基础会比较好。如果是零基础，就完全没有必要上管理工具，用普通的excel、word就可以解决。
企业管理具有独特性，不同行业有不同行业的特点，不同规模有不同规模的要求，银行和保险公司的项目管理关注点不同，银行和制造业的项目管理侧重点也不同。不同行业、不同规模的企业是不能用标准的产品来解决问题。在引入项目管理工具前，必须要引入咨询来解决体系建设的问题，如果甲方已经请咨询公司建设过项目管理体系，那么可以采用“二次咨询”再梳理，进行咨询的激活和再利用。根据甲方的现状，让咨询团队帮助PMO梳理和定义管理过程的优先级，完成项目管理的短期、中期和长期的规划非常重要。量体裁衣、对症下药是项目管理工具的基础。
当然，咨询团队的选择非常重要，这里不做详细赘述，但选择咨询团队的标准可以看这个咨询师有没有帮助过厂商成功推广过产品，有没有帮助过厂商落地过相应的产品，实践是检验真理的唯一标准。
2.项目管理工具的架构必须是开放的。项目管理工具的厂商很多，工具平台的技术有Java，也有.Net；有成熟度高的产品，也有成熟度低的产品；有私化部署，也有SaaS部署，这些并不那么重要。历史的经验告诉我们，一套开放的架构对甲方至关重要。项目管理工具的过程比较漫长，不是仅仅依靠厂商就可以解决的。厂商能否开源产品给甲方是一种态度，也是一种责任。
开源的项目管理工具，是一种态度。乙方能否开放心态和甲方一起成长，代表着工具厂商的态度，态度是前提。甲方的项目管理水平是不断调整的，甲方的管理思路也是随着市场环境而不断变化的。不可能选择一款不变的产品来满足多变的现状。厂商要有一个陪甲方成长的心态，如果只是为了卖一套软件给甲方，这种一锤子买卖不做也罢，损害甲方，也损害自己。项目管理工具厂商可能会讲，产品核心源代码是他的核心竞争力，不能被他人剽窃。其实这个出发点本身就是错的。项目管理工具的核心竞争力不是工具本身，而是思想和服务。如果这个认识不到位，且没有开放的心态，那么合作是不持久的。
项目管理工具开源，也是一种责任。甲方PMO信任乙方促成合作，乙方有责任一起帮客户把项目管理工具做好，工具需要随着管理的变化而调整，开源的产品才能够让甲方自己选择接下来的动作，而不是被厂商绑架。如果乙方服务的好，甲方一定会选择继续合作。如果乙方服务的不好，甲方一定会换掉这个厂商。但现状就是太多的甲方选择了一个封闭的系统，最后甲乙双方不欢而散，留下烂尾的工具在风中凌乱。目前客户频繁更换项目管理工具的根源，就是工具平台的开放性问题。甲方选择工具时可以调研考察，但不要从乙方成功的客户那里学习、取经，建议找乙方失败的案例客户去探讨。
3.项目管理工具能不能用好，落地是关键。工具上线是项目管理过程很重要的环节，但项目管理工具能不能用好，和工具本身的关系可能只有30%，其余一大半的因素在于落地过程做的如何。工具不落地等于什么都没有。工具落地的影响因素也很多，最核心的因素是在两个方面。
一是甲方落地项目管理的决心和执行力。项目管理工具的落地是一个自上而下的过程，甲方落地项目管理的决心、高层的态度是基础。就像华为当时引入IBM咨询时任正飞谈到的：先僵化、后优化、再固化，这是标准的过程。项目管理工具落地的过程是困难的，影响的干系人非常多，各级部门都要充分认识到其重要性，让员工先接受并适应新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据公司自己的情况，做出一套量身打造的管理模式。不过，历史上的改革几乎没有一个是畅通无阻，没有阻力的进行下来的，很多人都会对改革产生质疑。
甲方企业内部聚集了大量的优秀人才，他们脑子灵活对新事物接收非常快，但也非常有怀疑精神。对于质疑，必须不为所动，不妥协，坚定的去执行。
二是乙方助推的手段和第三方独立的态度。外来的和尚会念经，项目管理也一样，乙方的助推手段尤为重要。项目管理工具推广的方法有很多，关键要因地制宜，适用A企业的方法在B企业并不一定灵验。因此乙方的手段要灵活，没有标准化的讨论，这也是大部分乙方不愿意去做落地的原因吧。
项目管理落地的顾问资源比较稀缺，项目管理发展20年，真正有甲方项目管理经验的顾问并不多，顾问的自身要求也很高，所有具有独立态度的第三方顾问就少之又少。顾问的独立性对项目的成功至关重要，否则又会沦落到简单的服从命令。没有思考的顾问只是人力外包，不会产生任何价值。
项目管理在中国有较大上升空间，工具的出路在于服务
项目管理在中国的发展非常迅猛，中国目前持证PMP的人数超过25万。各种培训机构也是超过百家，中国项目管理已经具备了非常肥沃的土壤。项目管理工具也经过十余年的洗礼，各个项目管理工具厂家也正在从试错中走出来。下一轮项目管理工具的竞争不是在工具上，而是在服务上。
随着互联网技术的高速发展，越来越多的项目管理工具厂商选择了开放，开放所有源代码，开放所有项目管理的思路。开放意味着共同进步，开放意味着心态和责任。不管是私有化部署还是公有云模式，服务是未来项目管理工具的出路。
同时，AI、大数据、区块链，也正在从应用的角度渗透到项目管理和外包管理当中，如何让工具更高效，前端交互更友好，是所有项目管理工具厂商所追求的。新技术的运用，也会推动整个产业的发展。特别是微服务化的公司正在逐步开源所有微服务模块，无论是任务管理、绩效管理、工时管理、计划管理、风险管理、问题管理，这些一个个独立的像积木一样的模块正逐步走向标准化。
未来的企业软件时代，是服务为代表的时代，赋能是核心竞争力。开放的心态是赋能的基础，期待中国项目管理软件走向下一个十年。
《金融电子化》新媒体部：主任 / 邝源 编辑 / 潘婧(原标题：观点丨项目管理工具的困局与破局 文 / 大包）
