项目管理信息化绝对不是信息化项目

作为一名项目管理信息化行业的老兵，我入行已经接近20年了，其中包含了10年的创业时间，可以说自从大学毕业后的绝大部分时间都献给了项目管理信息化事业。在这接近20年的时间内，我和我的团队为金融、军工、汽车、高科技、工程建筑、医药等等不同行业数不清的客户提供过项目管理信息化相关的服务，包括围绕项目管理信息化展开的项目管理培训和项目管理咨询。这其中有很多成功的经验也有不少失败的教训。经过这些林林总总的项目经历，也发现了不少客户在项目管理信息化建设方面存在的很多误区，今天跑完步洗澡的时候突然想到需要写篇文章阐述一下，或许对大家能有所帮助。

02、心疼-拒绝了一个投标机会
前一段时间，一个朋友向我推荐了一个项目管理信息化项目的机会，我了解详细信息后，自己专门搭乘高铁去了一趟客户现场，经过大概3个小时的交流，我得到了如下的客户信息：
1，该客户在十年的时间内已经尝试过3次项目管理信息化平台的搭建工作，但是都认为失败了，现在要开始第四次建设了，目前处在招标阶段。
2，他们想在一套平台上涵盖三类的项目类型，其中有市场化项目、内部研发项目和一些内部基建项目。
3，他们非常着急，我去的时候，离领导规定的正式招标时间还有大概2周的时间。
4，经过我的介绍，他们非常认可我的观点和我们之前的项目管理信息化案例，真诚邀请我们参加此次投标。
以上只是该客户的基本现状，但是经过我的介绍和针针见血的询问后，我向他们提出了几个建议：
1，客户目前的项目管理问题主要是在缺乏必要的项目管理规范上面，信息化建设稍有仓促。
2，项目经理的职责权都不清楚，将来系统建设会存在很大困难。
3，三类不同类型的项目放在一个平台上管理，困难相当大，建议分开进行搭建。
4，目前客户的详细需求还过于概括，而且里面还有一些矛盾的地方，目前还不适宜进行公开招标。
在当时的会场上，大家对我的建议表示的非常认可，IT部负责人在我送我出来的时候，也还说，我们IT部门也认为时机不成熟，业务部门非要着急上系统。凑巧在出来的路上碰到了其中一块业务的负责人，IT部负责人赶紧上前拦住让我跟他交流了几句，但该领导还是说系统先上，上了再说怎么具体搞吗，我只能无语凝烟，赶紧打车去高铁站了。
再后来，到了具体投标前，客户方一再邀请我们参加投标，但最终我还是非常善意的说，基于目前的需求我们真的没法估价，而且我认为将来实施的时候阻力和困难都很大，我们也不想最后做不好，双方都没法交代，只能礼貌的、心疼的拒绝了这个看似一个不小的项目机会。

03、误区-大部分客户容易走的路
1，大部分的客户在立项项目管理信息化项目的时候，都把它作为了一个普通的信息化项目，类似OA、PDM、CRM等等，这里面其实很多客户忽略了一个严重的现实问题：在我们国家，很多企业的项目管理制度、规范文化都还没有真正建立起来，这个时候谈项目管理信息化或者只谈项目管理信息化不谈专业化，其实是非常难以落地的。
2，更可怕的是说正因为我们没有规范的项目管理制度，通过一套项目管理信息化平台来固化不是更好吗？这句话看起来是不错，但是又忽略了一个事实：项目经理不用你怎么办？说不用就罚他们，项目经理们忙的跟狗一样，你因为他不用系统再去罚他，他能爽吗？他不爽项目还能干好吗？干不好项目，这个系统到底是帮忙的还是破坏的？
3，项目管理信息化平台的主要用户是PMO和项目经理，当然一般牵头的业务部门是PMO，因为PMO是这套系统最大的受益者，很多PMO就是希望这套系统能帮助他们管理项目经理，但是往往调研需求的时候，会忽略掉项目经理的真实需求，导致项目经理会有很大的抵触。曾经有一次我最难忘的经历是：一个客户的领导希望上一套项目管理平台，叫我过去做介绍，介绍完，领导很兴奋，问下面的项目经理，你们觉得怎么样，这套系统上了以后对我们的项目管理水平提升很有帮助啊，项目经理们面面相觑后，说我们没时间用这套系统，天天加班，我们的建议是不上，当时领导的脸都绿了，我后来出来以后跟领导说，我的建议也是你们先别上，先把你们项目经理的意识问题搞定再说。
4，很多客户希望一套项目管理信息化平台功能越多越好，但是也忽略了一个事实：其实很多功能根本就没用，过多的冗余功能只能降低项目管理效率而不是提高项目管理效率。
04、咋办-不忘初心，方得始终
上面说了好几个误区，那正确的方法应该是什么呢？其实道理再简单不过，做任何一件事情，明确的目的很重要，企业为什么要建设项目管理平台？这个问句似乎很多客户早已经回答了，因为业务部门需要啊，因为项目太多手工没法管啊，因为项目信息没法实时统计啊，等等，这些原因其实都是表象，其实企业建立一套项目管理信息化平台的真正目的应该是什么？
提升项目管理成熟度。
如果大家都能认识到这个目的，那么项目管理信息化工作的建设成功的几率就大大增加了。认识到这个目的的时候，大家也会知道，项目管理信息化项目真的不是一个单纯的信息化项目，而是一个什么项目？一个彻头彻尾的咨询项目。也就是说，在立项之初，就应该把这个项目定义成为一个“项目管理成熟度提升的体系建设项目”，其中含有一部分内容是：搭建一套适合企业目前乃至未来一个时期内项目管理成熟度提升所需要的项目管理信息化平台。有人可能会问，项目管理成熟度是个什么东西？这个话题其实也是老生常谈了，项目管理成熟度的标准其实有很多个，最著名的还要算是美国PMI的OPM3，这套标准其实非常恰当和准确的描述了一个组织内的项目管理成熟度如何界定和如何评估以及如何改进。由于篇幅限制，本文就不做赘述，大家可以在网上搜一下即可了解相关的信息，当然也可以直接给我留言：）
其实定义为咨询项目也好定义为IT项目也好，我所想表达的意思是咨询和培训的内容一定是不可或缺的，而且是首当其冲的，不说别的，就光调研项目管理信息化需求这一项工作，如果没有专业的顾问进行调查问卷的设计，很多客户自身的人员是无法了解到真实的、有意义的、不矛盾的、体系化的项目管理信息化需求的。
当客户真正理解项目管理成熟度提升是项目管理信息化的目的之后，在考虑招标内容的时候也就会把相关的咨询和培训的内容进行明确的标识了，这样项目的成功概率就增大了很多。

05、实现-咨询培训和信息化如何配合
项目管理信息化建设中的咨询工作有如下内容需要展开：
1，项目管理成熟度评估调研
a、分角色的问卷设计
b、多种形式的调研活动
c、问卷的分析和评估
2，项目管理成熟度提升建议方案
a、制度建设方面
b、职能调整方面
c、项目管理岗位能力提升方面
d、信息化建设方面
3，项目管理信息化需求调研
a、分角色的调研问卷设计
b、多种形式的调研展开
c、需求的分析、澄清和评估
4，项目管理信息化建设方案
a、第一期的信息化详细建设方案
b、今后的建设蓝图
项目管理信息化建设中的培训工作有如下内容需要展开：
1，针对项目经理
a、项目经理从优秀到卓越
b、计划管理能力提升
c、沟通能力提升
d、问题处理能力提升
2，针对PMO
a、PMO职能定义和人员岗位要求
b、多项目管理能力提升
c、各种项目管理模板使用
d、沟通能力提升
e、问题处理能力提升
3，针对高层
a、组织级项目管理体系概览
b、战略管理与项目管理关系
c、项目管理体系建设之路
d、项目管理信息化建设之路
项目管理信息化建设中的信息化注意事项：
1，一定要不要功能贪多
a、计划管理、交付物管理、节点管理、变更管理、报告展示是核心
b、问题管理、成本管理、质量管理、工时管理其次
c、一定不要忽略报告的展示，尤其是周月报的自动生成，是非常实用的功能
2，线上线下要结合
a、很多用户都有线上计划分级编制的需求，其实很多时候这是个伪需求，还不如在线下分级编制，然后统一在线上b、发布更好，当然要看具体情况。
c、项目管理信息化的流程不要都在线上实现，有些线下反而效率高
3，多考虑数据分析的功能
a、积累数据为项目提前预警做出分析预测是非常好的需求，当然需要时间积累
b、数据包含计划的数据、资源的工时数据、问题和风险的评估数据等等
4，多为项目经理着想
a、系统怎么能减轻项目经理的工作量，刚开始可能是因为要使用系统，有些不习惯，但是系统使用习惯之后，项目b、经理总的评价应该是减轻工作量了，而不是很大的加重了项目经理的工作负担。
06、期待-前途光明，道路遥远
从1999年，PMI进入中国，到2018年中国的PMP人数已经突破17万人，我觉得步子还是慢了，中国13亿人口，PMP数量的发展潜力还巨大，也说明中国项目管理的专业化和信息化之路还很遥远。在此我们还是特别希望所有客户都可以非常正确的看待项目管理信息化的工作，千万不要把它当成一个纯粹的IT项目，否则就会不断地进行试错，既浪费了时间，更浪费金钱，也浪费了供应商的心血。在此也期待中国的项目管理信息化工作越来越好，从而更好地服务于企业战略，为中国经济的腾飞起到巨大的推动作用。(本文于2018年发布)