摘要:从现代制造业的角度出发,阐述了我国大型制造型企业采取以纵向(行政管理)与横向(项目管理)相结合的办法来协调与管理项目的组织结构,处理专业与任务之间关系的项目组织特点,着重阐述了MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目的矩阵型组织结构及其创新特点。
关键词:制造型企业;项目;组织结构;创新
影响我国企业项目组织结构设计的因素很多,通常主要取决于生产力水平和技术的进步。组织结构的设置还受规模的影响,组织规模越大,专业化程度越高,分权程度也越高[1]。组织所采取的战略不同,组织结构模式也不同。
1 我国大型制造型企业项目组织特点[2]
我国很多大型制造型企业从实际国情出发,采取以纵向(行政管理)与横向(项目管理)相结合的办法来处理项目组织结构,协调专业与任务之间的关系。纵向是企业有关行政部门的指挥线,横向是企业项目的技术指挥线,纵横交叉形成矩阵,这种职能组织结构和项目组织结构交互并存的形式是把按职能划分部门与按项目划分的部门组合起来,相互作用,相互渗透,吸取了按学科和按任务安排组织结构的优势,避免了两者独立构成组织结构的短处,成为行之有效的大型制造型企业项目组织结构和管理的形式。
矩阵型组织的结构能最大程度地发挥其优势的条件是:①生产的产品复杂,涉及到多种技术,而且技术不断更新和发展,产品需要多个职能部门的支持;②产品线之间存在共享的稀缺资源的压力。在多个产品共同使用人员和其他资源方面,有很大压力;③项目组织的环境条件是复杂和不确定的。外部环境变化频繁,部门之间高度依存,在纵向和横向方面都有大量的协调与信息处理工作。
2 MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目矩阵型组织结构的创新
MY4.8230型离心式煤浆泵的研发项目是上海电气(集团)总公司研发煤制油成套设备许多项目中的一个子项目,它是煤直接液化装置中的介质输送泵。而煤制油成套设备中的大部分项目可以说都是复杂产品研发项目(见表1),MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目符合矩阵型组织结构最大程度发挥其优势的3个条件:产品复杂、稀缺资源的压力以及环境的不确定性。
表1 煤制油成套设备项目
从宏观上看,MY4.8230型离心式煤浆泵的研发项目从系统工程技术与模式出发,以纵向与横向相结合的方式,处理专业部门与项目任务之间的关系,减少横向和纵向的中间环节,纵横交叉形成矩阵,使之基本上具备了矩阵组织结构的雏形。鉴于MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目的个性特点,结合大型制造业企业的管理实践,MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目矩阵组织结构的设计在矩阵组织结构的基础上作了创新性的处理,而这种组织结构的创新是以强矩阵组织结构的理论为基础,以企业项目管理实践为指导,使之理论与实践科学相结合,同时也比较符合国情、厂情的项目管理模式,其组织结构形式如图1所示。
从微观上看,MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目矩阵组织结构有以下特点:
(1)在横向方面,本项目将项目经理职能分解成两条平行的指挥线,同时,设有项目办公室和项目研制组。
(2)在纵向方面,有企业内部的技术部和各公共服务平台以及为达到本项目的目标提供各种技术支持的合作企业团体。
(3)由项目经理职能分解而成的“两总指挥系统”。
项目经理与部门经理的职责不同,在矩阵组织形式中[3,4],可以明显看到项目经理与部门经理的差异,项目经理对项目的计划、组织、实施负全部责任,对项目目标的实现负终极责任。而部门经理职能对项目涉及本部门的部门工作施加影响,如技术部门经理对项目技术方案的选择,设备部门经理对设备选择的影响等。因此,项目经理对项目的管理比起部门经理来更加全面系统,要求他或她具有系统思维的观点。另外,项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责也不同[5],项目经理是项目的直接管理者,是一线的管理者,而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理一个项目的。
MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目管理中,项目经理的角色一分为二,由总指挥和总设计师两人分担,这是由项目的复杂性来决定的,也是符合我国国情和大型制造业的实际情况的,复杂产品的技术和计划协调所需要的力度之大、范围之广、任务之重,不是任何一个人单枪匹马、孤军奋战所能解决的,而是需要特殊的团队力量,共同协调,互相促进才能做好的工作。MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目管理中“两总系统”是存在于MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目矩阵组织结构之中的“技术”与“行政”两个平行条线,这个系统对项目经理所承担的任务进行了科学的分解,总设计师担任技术总指挥,总指挥担任行政总指挥。总设计师是主管项目技术决策与总指挥的人,是技术工作的组织者和指挥者,统一组织、协调、决策,工作中既对任命单位负责,也对同级领导负责。总指挥是主管项目的行政指挥系统的人,负责该项目的组织实施,以确保该项目研制任务在给定指标下按时按质按量完成。项目总指挥对任命单位以及同级行政领导负责。
图1 MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目矩阵组织结构
项目的“两总系统”体系是项目相互促进、相互协调、齐抓共管的统一体,比较项目经理与“两总系统”的关系,可以发现,两者有相同的责任制、全领域和全覆盖的管理共性,两者的本质是相同的,但后者的分工更明确、责任更到位,效率更明显。
(4)MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目组织结构中的项目办公室。
项目办公室[6,7]可以定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体,它对项目进行计划、估计、安排行程监控与控制。实际上,项目办公室的作用是支持项目经理的工作,为项目经理制定标准和指导方针,收集项目管理相关的数据,进行整理,并向有关责任部门汇报。项目办公室应该确保项目与组织的战略和愿景一致。项目管理办公室(ProjectManagementOffice)作为企业项目管理中一种常用的组织形式,在实际应用中对这一组织形式存在着各种不同的叫法,常见的有:项目支持办公室(Pro2jectSupportOffice);计划支持办公室ProgramSupportOffice);项目办公室(ProjectOffice);项目管理支持办公室(ProjectManagementSupportOf2fice);计划办公室(ProgramOffice)等。
项目办公室的作用是支持项目经理的工作,为项目经理制定标准和指导方针,收集项目管理相关的数据,进行整理,并向有关责任部门汇报。同时,它还要将项目整个运作过程的信息向项目经理进行反馈[8],图2是一个典型制造项目的项目办公室在项目所经历的几个主要阶段及其运转过程中向项目经理反馈信息的情况。
图2 制造项目的运转过程及办公室信息反馈
MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目的项目办公室除了要贯穿制造项目的运转过程及负责有关信息反馈以外,还要掌握从项目落地研究到项目文本资料归档的整个流程,如图3所示。
图3 MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目流程
MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目在管理流程中,项目办设立了4个控制点和2个停止点。
控制点要求:①项目承担单位。不仅要具备一定的技术和装备能力条件,更重要是企业领导要有信心、决心,这是确保项目顺利展开的要素。②签订攻关框架协议书。签订单位不仅要明确协议背景、专项资金的投入方式,而且对攻关中必须履行的权利与义务要积极响应。③月度计划进度与经费投入,这是确保项目信息追踪的要素。④鉴定与验收,必须达到有关要求才能实施。
停止点要求:①项目方案评审。是审核项目最终实施的保证,没达到要求不能进入下一步程序。②单体项目中期节点目标。抓项目进度,确保项目按期完成的桥梁,必须做到。
3 结 语
制造项目的管理是衡量制造型企业总体管理水平的直接标准,而制造型项目的组织结构又是构成项目管理的重要组成部分,所以项目的组织结构创新是企业创造效益的原动力。MY4.8230型离心式煤浆泵研发项目组织结构不仅集矩阵式组织结构优点之大成,而且结合我国大型制造业的实际情况,实现了项目矩阵组织结构的“技术”与“行政”协同作战的创新型格局。
参考文献:
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[8] 丹尼斯•康明诺斯.别让项目“管”住你:达成商务目标的战略选择[M].曹 文,王宝良,译.北京:中国水利水电出版社,2005.(本文于2009年发表于《上海电机学院学报》)
