摘 要： 以企业项目管理存在的问题出发，通过需求分析、平台选择、蓝图确定、系统实现、实施改善阶段，实现项目计划的共享和分级管理，计划超期预警，项目异常和风险的在线管理及项目驱动生产等功能，实现项目管理升级。
关键词： 项目管理；信息化探索；SAP
1 、项目需求识别
企业项目管理面临的主要问题：
（1）项目计划管理亟待升级。目前目管理模式为偏弱矩阵，项目的执行需要各个部门的支撑。而基于单机版的 project 计划管理，较难实现计划实时共享和自主报工。职能部门领导和其它员工容易游离在项目以外，项目计划对部门工作安排指导性不足。
（2）项目异常管理效率需提升。项目的风险未识别或未得到有效控制，则成为项目异常。项目异常是影响项目目标实现的主要因素。企业项目异常解决主要依靠线下依靠职能关系沟通，效率低下，平均处置时间为 5 天。有效提升项目异常解决的效率，则会更容易达成项目目标。
（3）项目管理经验知识管理需加强。项目管理具备一重要：将项目过程中的经验进行总结分析形成项目经验库，供职能部门和后续项目参考学习，从而在企业内部形成自我学习，自我改善的良性循环，促进企业管理能力持续提升。而目前项目异常、项目风险、项目质量管理等经验数据均在项目组进行流转，很多信息未形成记录和留存。
（4）基于全生命周期的项目管理需要信息系统的支持。ISO/TS 22163 国际铁路行业标准要求实行全生命周期的项目管理，而基于全生命周期的项目管理涉及公司内部多个部门，受限于管理方式不同，较难统一管理标准。
基于以上问题，明确企业的信息化核心需求为：实现项目全生命周期的内容的在线管理，统一管理方式；实现项目进度进化的分级编制、在线管理，实现项目计划的提醒、逐级预警功能，实现项目计划完成报工的在线操作；实现项目异常的在线处置，实现项目异常、风险、质量相关数据的在线管理。
2、 选定信息化平台
基于核心需求，选择合适的信息化平台，主要考虑因素为：
（1）与业务系统深度融合。由于项目管理是贯穿于产品实现全业务过程的，在弱矩阵的管理模式下项目管理必须深度融合于业务才能发挥效用。故信息化平台选定的第一要素是要能够与公司 ERP 系统、PDM 系统进行深度结合的平台。
（2）需在轨道交通行业有较多成功运行经验。在轨道交通行业，主机公司推行订单项目较早，信息化方面也有经验，所以考虑到行业特性和与客户的管理对接，考虑选择在行业内有较好口碑的信息化平台。
综合以上两点考虑，决定选择公司 ERP 平台的 SAP 的PS 管理模块。
3、 信息化蓝图绘制
3.1 明确全生命周期项目的管理范围
根据核心需求，需要实现全生命周期的项目管理，实现订单项目与科研项目口径一致。
（1）明确项目定义。项目定义是在系统中代表项目的唯一编码。项目定义按照承制单位、产品板块分类、产品类型、流水码构成，实现了同一项目订单项目与科研项目在系统中使用同一编码。
（2）明确项目管理范围。借鉴行业内先进管理经验和管理标准要求，增加项目的管理范围，以项目为主线贯穿产品业务的全过程。覆盖从商机到交付，由交付到客户服务的全业务环节；包含与产品项目相关的售前活动、项目管理、研发、工艺、质量、采购、首件试制、试验验证、批量生产及售后服务等 11 个管理模块的全过程纳入项目。
（3）规划不同管理内容的管理方式。由于 ERP 系统与业务、财务系统集中，所以在蓝图设计时，根据各个管理模块管理特点不同，确定不同的管理属性。如：售前、项目管理、批量生产、发运、售后均有成本发生，故其采用功能统计属性；产品设计、工艺开发、物资采购、质量管理更关注进度，故其模块，为综合计划属性，而科研试制、小批试制关系到科研费用的预算和控制，所以是计划元素属性。确定了不同的属性，有利于后续相关成本的统计、费用的控制。
3.2 设计项目计划分级管控模式
由于矩阵式的项目管理，项目团队所使用的资源绝大部分来自于部门，项目经理排定的计划需要更为细化的分项计划的支撑，故明确了项目计划分级管控的模式。即项目经理编制总体计划、分专项主管代表部门编制分项计划。分项计划要满足总体计划的要求。
为确保两级计划编制依据统一，对管理模块的细分节点进行了细化，上一级为项目经理管控节点，下一级为分专项主管和部门管控节点。通过从上级对下级的控制，确保了两级计划的有效串接。
对于项目执行，也制定在线报工，分级调整的策略，以实现项目计划点检的自主化和计划的严肃性。
3.3 规划项目计划的逐级预警
SAP 系统不具备主动提示功能，与公司常用通讯软件腾讯通（TXT）建立接口，实现订单项目计划任务的主动提醒功能。同时，针对工作任务等级不同，超期情况不同等情况，设置不同的分级预警机制。实现了由任务负责人、分专项主管、部门经理、项目经理、部门领导、PMO、公司领导等 6 级预警等级及对应的机制。
3.4 设计项目异常的在线处置流程
规划了项目异常、项目风险在项目管理模块下进行管理，同时考虑 SAP 系统的文档管理和流程功能较弱，于是明确与 BPM（流程管理系统）进行串接，以实现在 sap 系统中发起，BPM 系统中处置、记录。并将计划反馈至 sap中进行预警管理。
3.5 规划项目驱动生产
打通项目管理模块与生产计划模块，实现项目驱动生产。特别在科研项目中，通过科研试制模块下挂物料驱动生产，使科研费用自动归集。同时，在小批试制里，通过下挂物料驱动生产，为项目组驱动生产带来便利，也为后续的成本归集奠定基础。
除以上重点外，对项目结构搭建、项目发运、项目关闭等也进行了蓝图规划。
4、 信息化实现及运行优化
在以上蓝图基础上，以 SAP 既有模块为基础，进行个性化、接口、报表开发。通过单点测试，串接测试等多次，多维度测试，实现系统满足预期蓝图设计需求。并通过操作手册编制、上机培训、考试等方式，实现相关人员掌握系统操作要领，独立操作。
系统上线后，选择 3 个项目上线运行，验证系统实际运行情况。通过验证，基本实现了预期蓝图的功能，根据使用人提供的意见，对部分预期功能进行了调整，如预期项目全部工作任务上线管理，但由于运行了预警功能，使用人反馈提醒和提示太多，报工任务繁多，无法体现重点。调整为对重点任务、关键路径上的任务、里程碑任务进行上线管理和预警。
5、 实施效果
（1）实现了全生命周期的项目管理信息化，实现了科研项目与订单项目的融合管理。为企业后续的管理融合和升级预留空间。
（2）实现了项目计划的在线管理，兼具预警提醒功能，强化了计划的严肃性，提高了项目计划执行效果。
（3）首创项目异常、风险 BPM 流程与 SAP 系统融合，实现项目异常、风险过程数据的积累，有利于知识管理。
实现了项目驱动生产，提高了项目投产的效率和自主性，有效归集项目成本。(本文于2018年发表于《时代农机》)
