企业多项目管理信息化应用的思考
2019-11-20
来源：《技术与市场》作者：南京中车 浦镇海泰制动设备有限公司 梁艳芬
摘要:通过对中小型轨道车辆零部件企业在矩阵型管理模式下多项目推行中出现的问题进行分析，提出了多项目管理信息化平台应用框架及分步实施多项目管理信息化建设的思路，提高多项目管理信息化推行的可行性和有效性，为中小企业多项目管理信息化建设实施提供参考。
关键词:多项目管理;项目组合管理;信息化;分步实施
0、引言
现阶段创新已成为全球发展的主题与趋势，创新驱动发展战略上升为中国国家战略;历经十多年的高速列车事业从引进消化吸收再创新逐步转向以正向设计自主研发为主。企业在完成订单产品设计的同时，还需要兼顾开展前瞻性应用基础科技研究、核心的基础性共性技术开发、产品设计开发与工程化转化等工作;因此，企业必然需要同时开展多个项目。在有限的资源条件下，为确保企业的持续发展，实现企业受益最大化，推行多项目组 合 管 理，及提高多项目组合管理的有效性和效率，对企业战略目标达成至关重要。
1、企业多项目组合管理的意义
通过多项目组合管理，同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行、收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优。在企业所拥有的和可获得的有限的资源和生产要素下，从企业整体出发，通过项目评价选择进行多项目组合优化，动态选择不具有类似性的项目，确保选择和执行的所有项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。同时通过有效、最优地分配企业资源，可以分散企业投资风险，为企业战略服务，提高企业的核心竞争能力。多项目组合管理，是统筹管理“做正确的事情”和“把事情做正确”的管理思想。
美国项目管理协会PMI建立了4种项目管理的标准，涵盖了:项目、项目集、项目组合和组织级项目管理四个领域知识，统一了项目管理的过程术语，在此不赘述。本文主要针对在轨道交通行业中小型企业在矩阵型管理模式下，推行多项目管理遇到的问题，从执行层面，提出采用信息化手段分步实施的方式，建立项目 管 理 信 息 化 平 台，提高多项目组合管理的过程绩效。
2、某企业项目管理面临的问题
1)设计人员同时参与多个项目已是常态化;由于没有共享的资源库信息平台，项目管理人员无法清晰、准确地反映出研发人员的时间占用情况，在项目策划阶段，无法对计划做出准确的预测。在项目执行过程中经常出现人力资源冲突，由于缺乏及时、准确的资源占用数据，无法提供合理的调整方案，导致项目难以按计划推进，多项目协调管理效率低下。
2)无真正的协同研发、项目文档和产品数据管理平台，项目进度跟踪与任务交付成果提交脱节，项目经理提供的项目绩效报告往往无法反应实际情况，流于形式;独立的文档管理需要消耗额 外 的 人 力，项目经理可能忙于进行文档的催交和收集。
3)线下的计划制定、调整和发布流程耗时过长，计划的跟踪和反馈需要反复点对点沟通，项目进度管理效率低，时效性差;反复出现“计划赶不上变化”，有时，项目组放弃维护项目计划，仅对短期或临时的工作安排。
4)即使有多项目管理人员，但因为计划与实际执行的脱节、文档的零散管理，导致项目监控和审查工作量巨大，对项目组工作干扰大，时效性差，项目监管难以落实。
5)产品规划和多项目组合规划缺少量化数据支持，项目评价选择多采用定性评价，无法有效地进行项目组合优化。
就以上问题，笔者结合对企业管理信息化技术的调研，发现该企业可以应用项目管理信息化平台进行项目管理改善:①打通企业项目管理和相关业务模块信息流，通过信息化手段固化业务流程，通过可视化管理提高流程执行力。②共享的多项目管理信息化平台，通过在信息化系统的计划发布、跟踪和可交付成果提交，自动的文档归集管理，提高项目管理效率。③及时有效的多项目执行数据收集，共享的项目过程资产和资源管理，为整合管理企业资源、优化多项目组合管理提供有效的支持。
3、多项目管理信息化平台概述
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